Shared Service Center: Maßgeschneiderte Kosten- und Leis ... / 1.3 Zielsetzung

Ziel: Standardisiertes, verbrauchbasiertes Verfahren

Ziel des Vorhabens war es, die historisch gewachsenen und oft undurchschaubaren Geflechte verschiedener Planungs-, Kalkulations- und Verrechnungsverfahren sowie pauschaler Kostenumlagen durch eine standardisierte, verbrauchsbasierte Verrechnung zu ersetzen, um höhere Transparenz und bessere Nachvollziehbarkeit der Servicekosten sowie eine effizientere Nutzung der Ressourcen zu erreichen. Als Grundlage dafür zog das Projektteam bewährte Verfahren^[1] heran, die aus der klassischen industriellen Kostenrechnung und Erzeugniskalkulation stammen. Während diese Verfahren die Anforderungen der "Serviceproduktion" umfassend abdeckten, erforderte die Abbildung der "Nachfrageseite" eine differenziertere Absatzplanung je nach Kunde und Servicematerial. Abb. 1 zeigt als grobe Übersicht den zugrunde gelegten Wertefluss.

Abb. 1: Mengen- und Wertefluss

Neues Steuerungs- und Kostenrechnungsmodells

Die wesentlichen Projektziele waren die Weiterentwicklung des betriebswirtschaftlichen Steuerungsmodels, orientiert an dem Geschäftszweck des internen Dienstleisters, sowie die Verbesserung von Transparenz und Nachvollziehbarkeit der Werteflüsse. Das neue Steuerungs- und Kostenrechnungsmodell sollte eine zeitgemäße Governance^[2] unterstützen und somit folgende Merkmale aufweisen:

• Steuerung des Service Centers mit differenzierten Kennzahlen.
• Standardisierung der Methoden, der Kostenrechnungsverfahren und der Leistungsverrechnung.
• Einführung paralleler Mengen- und Werteflüsse in der Kosten-/Leistungsrechnung (in Plan und Ist).
• Kapazitätsmanagement für Ressourcen.
• Einführung einer marktwirtschaftlichen Leistungskalkulation mit klaren, einheitlichen Regeln zur Herstellkostenkalkulation.
• Langfristige Überarbeitung des Serviceangebots insbesondere Reduzierung der Produktvielfalt.
• Intensivierung der Kunden-Lieferanten-Beziehung insbesondere zur gemeinsamen Leistungs-/Geschäftsplanung.
• Abbildung aller Werteflüsse in einem einzigen System, Ablösung der geschäftsbereichsspezifischen Lösungen.

Kennzahlen im neuen Steuerungsmodell

Im neuen Steuerungsmodell sind außer Umsatz, Deckungsbeitrag und Ergebnis als weitere Kennzahlen speziell für die leistungserbringenden Bereiche (Produktion) die Auslastung der Kapazitäten, die Deckung der Kosten sowie der effiziente Einsatz der Ressourcen von Bedeutung. Als zusätzliche Steuerungsgrößen zur Kontrolle der Zielerreichung sind die Beschäftigungsabweichung, Verbrauchsabweichung und Effizienzabweichung hinzugekommen.

Relevante Größen und deren Indikatoren im neuen Steuerungsmodell:

• Kostenstellenkosten.
• Kapazitätsauslastung.
• Ergebnis.
• Umsatz und Absatz.
• Kosten der Materialien.
• Kosten der Projekte.
• Sollkosten.
• Verbrauchsabweichungen.
• Beschäftigungsabweichungen.
• Effizienzabweichungen.
• Abweichung zwischen Plan-DB und Ist-DB.
• Differenz zwischen Plan- und Istumsatz/-absatz.
• Differenz zwischen Plan- und Istkosten.

Indikator Kapazitätsauslastung

Die Kapazitätsauslastung der leistungserbringenden Bereiche (Produktion) ergibt sich im Vergleich der geplanten Kapazitäten zu den tatsächlich genutzten Kapazitäten. Die Differenz stellt die Beschäftigungsabweichung dar (s. Abschn. 3.4).

Indikator Kostendeckung

Die laufende Überprüfung der Kostendeckung setzt voraus, dass für jede verantwortliche Kostenstelle im Produktionsbereich eine Kostenplanung vorliegt. Die Gegenüberstellung von geplanten und kontierten Kosten unter Berücksichtigung der Istleistung ist die Verbrauchsabweichung und stellt somit eine für die Servicegesellschaft neue, besonders relevante Steuerungsgröße dar.

Indikator Effizienter Ressourceneinsatz

Die Überprüfung der Effizienz des Ressourceneinsatzes setzt voraus, dass auf Mengen basierende Verrechnungsstandards definiert und überwacht werden. Als Steuerungsgröße für die Messung des effizienten Ressourceneinsatzes dient die hier definierte sogenannte Effizienzabweichung (s. Abschn. 3.5).

Integration in SAP ERP

Die Implementierung des Steuerungskonzeptes erfolgte zweckmäßigerweise durch Abbildung der entsprechender Strukturen und Prozesse in dem bereits vorhandenen ERP-System (Finanz-/Kostenrechnungs-/Logistik-Module) der Servicegesellschaft. Da sowohl die Vertriebsfunktionen als auch die Materialwirtschaft und die Ergebnis-/Kostenstellenrechnung für die Auftragsabwicklung und Servicefakturierung bereits teilweise genutzt wurden, bot sich die Integration in die bestehenden Strukturen als kostengünstiger Lösungsweg an.

[1] Tepker K.H., IT-Controlling, 2002,

Der Controlling-Berater 1/2011.

[2] Information Management & Consulting, 2008.