Standortrelevante Daten für Portfolioanalysen, Standorte ... / 3.1 Anwendungsfall 1: Geografisch basierte Markt- und Wettbewerbsanalyse

3.1.1 Vorgehensweise

Optimale Standortermittlung: Geografische Analyse

Der Erfolg des Einzelhandelsgeschäfts, ob es sich nun um B2C oder B2B handelt, ist stark abhängig vom Standort der Verkaufsstellen. Ob das Umsatzpotenzial unseres Marktes und Vertriebsnetzes voll und ganz ausgenutzt wird, wird immer den Erfolg oder Misserfolg für den Vertrieb und die Vertriebssteuerung ausmachen. Um diese Frage zu beantworten, werden standardmäßig die folgenden Schritte durchgeführt:

1. Vorbereitung einer Markt- und Wettbewerbsstudie,
2. Analyse des Marktpotenzials,
3. Zählung der aktuellen Knotenpunkte,
4. Formulierung und Durchführung der Maßnahmen, sprich zu investieren oder zu veräußern.

Aus ganzheitlicher Sicht ist dieser Ansatz gültig, dennoch ist klar, dass die Maßnahmen nicht auf Grundlage dieser Vogelperspektive ergriffen werden können. Zur Beantwortung der Frage, wo wir entwickeln oder uns von unserem Netzwerk trennen sollten, muss eine geografisch basierte Analyse durchgeführt werden.

Auf der Ebene der Verkaufsstellen werden die folgenden Fragen angesprochen:

• Wie sieht das Umsatzpotenzial der gewählten Region aus?
• Wie wirkt sich die Dichte der potenziellen Kunden und Mitbewerber aus?
• Was wäre das Einzugsgebiet für unsere Einzelhandelsgeschäfte? Wie könnten wir das genau festlegen?
• Gibt es unter Berücksichtigung der Einzugsgebiete unserer und der Vertriebsstandorte unserer Mitbewerber einen vielversprechenden Ort, der zurzeit nicht oder nur teilweise bedient wird?
• Auf welche(n) Standort(e) sollten wir uns in Bezug auf die Vertriebsmitarbeiter konzentrieren?

3.1.2 Fragestellung des Unternehmens und Datenerhebung

Das Unternehmen – eine führende Geschäftsbank in Ungarn – wollte wissen, ob die Unterbringung ihrer Niederlassungen und Vertriebsmitarbeiter im Falle des KMU-Segments optimal ist. In Bezug auf das Netzwerk hatte das Unternehmen im letzten Jahr erhebliche Einschränkungen vorgenommen; dahinter stand eine Änderung des Betriebsmodells. Ziel der Arbeit war es, die vorausgegangene Vorstandsentscheidung zu bewerten – basierend auf unserer geografischen Analyse. Die wichtigsten Fragen waren die folgenden:

• Wie sieht das Umsatzpotenzial für die ausgewählten Filialen aus?
• Wie sieht die potenzielle Kundendichte aus?
• Wo befinden sich die Filialen der Mitbewerber?

Für das Pilotprojekt wurde die Provinz Győr-Moson-Sopron in der Nähe der österreichischen Grenze ausgewählt. Die geografische Analyse wurde auf 3 Datenquellen aufgebaut:

1. Kundendaten (Niederlassungen, Vertriebsmitarbeiter in FTE, Kundendaten/Geschäftsadressen)
2. Eine externe Firmendatenbank (strukturierte Unternehmensdatenbank mit Basisinformationen wie: Geschäftsadresse(n), Inhaber, Umsatzzahlen, Bankverbindung(en) etc.)
3. Externe öffentliche Daten und Standorte der Niederlassungen von Mitbewerbern (aus dem Web zusammengestellt und in einer strukturierten Datenbank gespeichert)

Abb. 8: Das Einzugsgebiet, basierend auf dem Fahrweg

3.1.3 Umsetzung

Der 1. Schritt war die Veröffentlichung aller verfügbaren Informationen auf einer Karte auf separaten Ebenen: (1) Ebene potenzieller Kunden, (2) Ebene bestehender Kunden, (3) Filialen unseres Kunden, (4) Filialen der Mitbewerber.

Der 2. Schritt war es, die Einzugsgebiete für die Filialen zu bestimmen. Unter Berücksichtigung des Verhaltens des KMU-Kundensegments wurden die Einzugsgebiete basierend auf Fahrstrecken festgelegt. Ein Teil dieses Schritts war die Einschätzung verschiedener Einzugsgebiete (5, 10, 15, 30, 60 Minuten Fahrzeit vom Geschäft) gegenüber den Mustern der Kundendichte. Als Ergebnis kam heraus, dass 15 Minuten Fahrstrecke der richtige Wert ist.

Als 3. Schritt wurden die Standorte der Filialen der Kunden und Mitbewerber gegenüber den Kundenadressen analysiert. Dabei wurden die Einzugsgebiete jeder einzelnen Zweigstelle berücksichtigt. Das Ziel war es, das Umsatzpotenzial der ausgewählten Filialen zu bewerten und parallel wertvolle Standorte für weitere Vertriebsaktivitäten festzulegen. Auf operativer Ebene können potenzielle Kundenadressen, die auf einer Karte veröffentlicht werden, als Akquisitionstool für die Zweigstelle dienen.

Abb. 9: Bedarfsermittlung für Vertriebsmitarbeiter, basierend auf dem Potenzial

Vorteile der geografisch basierten Analyse

Im 4. Schritt wurden die Geschäftsadressen der Kunden und potenziellen Kunden in eine Dichte-Ebene transformiert, um Bereiche mit hohen Dichten visuell und rot markiert auf einer "Heatmap" darzustellen. Diese Karte dient als guter Indikator für die Bedarfsermittlung der Vertriebsmitarbeiter einer Zweigstelle.

Die Anwendung einer geografisch basierten Analyse für Markt- und Wettbewerbsstudien bietet die folgenden Vorteile:

• Eine solide Basis für die Marktpenetration, Kundendichte, den Einzugsbereich, die Wettbewerbsanalyse und Überwachung,

• auf der Grundlage, dass dieses Vertriebsnetz und die Vertriebsoptimierung als Quelle dienen sollen für:

  • Kostensenkung, jedoch parallel auch für
  • Initiativen zur Umsatzsteigerung zwischen 15-35 %.
• Auf operativer Ebene kann die Umsatz-Akquisitionsliste vorbereitet und von einer auf einer Karte basierenden Anwendung unterstützt werden und ni...