Strategieentwicklung: Werkzeuge und Fragestellungen der ... / 2.2 Die Boston-Consulting-Group-(BCG)-Matrix

Bei der Ist-Analyse im Unternehmen ist eines der wichtigsten Werkzeuge die Portfolioanalyse, z. B. das 4-Felder-Portfolio der Boston Consulting Group (BCG) (s. Abb. 2).^[1] Derartige Portfolioanalysen können für Produkte, für Kunden als auch auf strategische Geschäftsfelder oder auf Produkte in der Entwicklungspipeline angewendet werden.

Abb. 2: Das 4-Felder-Portfolio der Boston Consulting Group (BCG)

Das BCG-Portfolio (Abb. 2) verknüpft den Lebenszyklus eines Produkts mit der Marktposition und dem Marktwachstum. Bei einem Produkt, das früh im Lebenszyklus steht, weiß man noch nicht, ob es ein erfolgreiches Produkt oder ein Flop wird. Startet man mit einem neuen Produkt, dann ist der Marktanteil noch Null, deswegen muss der Lebenszyklus links in unserem Portfolio beginnen, der linke obere Quadrant ist mit einem Fragezeichen gekennzeichnet und wird als "Questionmark-Bereich" bezeichnet. Kann das Produkt erfolgreich etabliert werden, dann folgt eine Wachstumsphase und das Produkt wandert in den rechten oberen Quadranten, dem "Star-Bereich". Tritt beim Wachstum eine Sättigung ein, dann ist das Produkt (bzw. der Markt) in der Reifephase, dem sog. "Cash-Cow-Bereich", der untere rechte Quadrant. Später folgt ein Absatzrückgang ("Poor-Dog-Bereich") bis das Produkt das Lebensende erreicht und vom Markt genommen werden muss.

Der (richtige) Zeitpunkt ist kritisch für den Erfolg

Eine 1. Aussage des BCG-Portfolios ist, dass eine Neuproduktplatzierung mit einer höheren Wahrscheinlichkeit erfolgreich sein wird, wenn bereits ein gewisses Marktwachstum vorhanden ist. Ist das Wachstum allerdings bereits sehr hoch, sind zumeist schon mehrere Wettbewerber im Markt etabliert, die einen Erfahrungsvorteil haben, und die Flop-Rate ist höher. Ist die Wachstumsrate bereits wieder rückläufig, dann ist der Einstiegszeitpunkt ungünstig, denn die Flop-Rate ist noch größer. Nokia ist z. B. zwar Pionier im Handy-Markt gewesen, aber erst sehr spät in den Smartphone-Markt eingedrungen und erlitt einen Flop.

Ausgewogene Verteilung der Produkte über die Lebenszyklen entscheidend

Die 2. und noch wichtigere Anwendung der BCG-Matrix ist die Erzeugung eines Überblicks über die Ausgewogenheit des Produktportfolios. Wie bereits beschrieben, ermöglicht die Betrachtung der Absatzentwicklung über die Periode eine Beurteilung und Positionierung des Produktes im Lebenszyklus (s. Abb. 3). Die Anwendung in der Praxis zeigt, dass die Positionierung manchmal nur schwer aus der Entwicklung des Marktwachstums und relativen Marktanteils abgeleitet werden kann. Wenn ein Produkt gegenüber den Wettbewerbsprodukten ein Differenzierungsmerkmal aufweist, das dem Kunden wichtig ist, könnte es auch überdurchschnittlich wachsen und entzieht sich der Logik der BCG-Darstellung. Betrachtet man aber die Absatzentwicklung und leitet daraus den Lebenszykluszustand ab, kann man das Produkt zumeist leicht in eines der 4 Felder einsortieren. Die Empfehlung ist, das Werkzeug nicht streng wissenschaftlich anzuwenden, eine pragmatische Einschätzung im Lebenszyklus reicht meist aus. Wichtig ist, die richtigen Erkenntnisse aus der Analyse zu ziehen. Wenn die meisten Produkte im Lebenszyklus weit fortgeschritten sind, ist es ratsam, rasch neue Produkte in den Markt zu bringen, bzw. einen Relaunch bestehender Produkte vorzunehmen. Ein Relaunch ist die Erneuerung eines bestehenden Produkts in für den Kunden wesentlichen Eigenschaften.

Abb. 3: Positionierung der Produkte im Lebenszyklus

Die Produkte im Cash-Cow-Bereich werfen i. d. R. einen hohen Deckungsbeitrag und auch einen höheren Cashflow ab. Wandert ein Produkt weiter in den Poor-Dog-Bereich, dann verringert sich der Deckungsbeitrag und auch der Cashflow. Produkte am Anfang des Lebenszyklus (Questionmark- und Star-Bereich) haben meist noch einen höheren Investitionsbedarf (Weiterentwicklung des Produkts, Investition in die Produktionsanlagen, Marketingausgaben) und weisen typischerweise noch negativen Cashflow auf. Im ausgewogenen Portfolio ermöglichen die reifen Produkte die Investitionen in die neuen Produkte. Ist das Portfolio nicht ausgewogen, muss die Strategie sein, so viele neue Produkte in den Markt zu bringen, dass das Portfolio wieder ausgewogen werden kann.

[1] v. Oettinger, 2000.