Strategieentwicklung: Ziele setzen, konsequent sein, die ... / 4.2 Den Leistungskern gestalten

4.2.1 Zwischen "Gier "und "Schmerz"

Auch um den Leistungskern haben wir viele Jahre gerungen. Es geht dabei um die Balance zwischen

• den Ansprüchen an die Produkteigenschaften,
• dem Gefühl, warum ein Kunde unser Produkt als Gut empfindet,
• dem Verständnis für die Grundlagen des Preises – dass die "Gier" nach dem Gut größer sein muss als der "Schmerz" über den zu zahlenden Preis
• und der Erkenntnis, wieviel Kosten erlaubt sind, wenn wir uns erfolgreich am Markt behaupten wollen (s. Abb. 4):

Abb. 4: Die Komponenten des Leistungskerns

Das war meiner Mannschaft nicht leicht zu vermitteln. Schon allein der Begriff des "Gutes" – also warum ein Kunde Produkte von Lorenz Dental stärker begehren soll als Produkte anderer zahntechnischer Labore – ist für Zahntechniker starker Tobak. "Warum soll ich mir den Kopf darüber zerbrechen, ob mein Produkt ein Gut ist für den Kunden? Wann ein Zahnersatz gut gelungen ist und wann nicht, das weiß ich schon selber". Aus dieser Einstellung heraus erschien auch die Frage nach dem Kunden ziemlich sinnlos. Warum sollte es wichtig sein zu unterscheiden, ob der Patient mein Kunde ist, weil er den Zahnersatz tragen wird? Oder der Zahnarzt, weil er mich bezahlt? Und was heißt in diesem Zusammenhang "erlaubte Kosten"? "Ich erlaube mir die Kosten, die notwendig sind, um gut zu sein". Und wie schon gesagt. Ein Handwerker weiß selber, wann er gut ist.

4.2.2 Auf die Qualitätsstrategie ausrichten

In diese Diskussion hinein platzte die Veränderung der gesetzlichen Rahmenbedingungen für die Finanzierung der Zahnmedizin wie eine Bombe. Der Wettbewerb wurde stärker. Große Anbieter begannen Zahnlabore aufzukaufen und mit aggressiven Preisen die traditionellen Märkte aufzurollen. Billiger Zahnersatz aus dem Ausland schwappte nach Deutschland. Ein "Laborsterben" deutete sich an.

Mit einem Mal war die Frage nach dem Kunden und was er als Gut ansah und nach dem Verhältnis zwischen "Gier" und "Schmerz" nicht mehr so abstrakt. Sie stand wie eine Drohung vor der Tür. Und sie erforderte eine Entscheidung:

• Wollen wir uns auf einen Preiskampf nach unten einlassen?
• Oder wollen wir auf eine Qualitätsstrategie setzen?
• Und was sollten die Kriterien für zahntechnische Qualität sein?

Diese Fragen haben uns viele Jahre begleitet. Die Grundsatzentscheidung fiel zwar relativ früh. Für die Qualitätsstrategie. Aber es war nicht wirklich klar, was das bedeutet. Wie kann man sich in einem Markt qualitativ von anderen Anbietern abheben, wenn die Produkte – der Zahnersatz – sich nicht gravierend unterscheiden?

Inzwischen haben wir gelernt, worauf es ankommt: praktizierte Nähe, Betreuung vor Ort bei komplexen Herausforderungen, gemeinsame Gespräche über die Entwicklung der Zusammenarbeit. Wertvoll sein für unsere Partner. Weil wir es uns wert sind. Und Klarheit über den Kunden. Erfolgreiche Zahnärzte sind es, die wir anstreben.

Kundenorientierung als innere Einstellung

Auch dieser Satz schreibt sich wieder so einfach. Doch dahinter standen und stehen enorme Anstrengungen: Marketing war für uns zwar kein Fremdwort aber wir haben es stiefmütterlich mit wenig Konsequenz betrieben. Das macht die Industrie. Handwerker brauchen so etwas nicht. Wieder ging es um Kultur. Um Selbstverständlichkeiten und das eigene Selbstverständnis. Das lässt sich nur durch praktische Erfahrungen verändern.

Ein paar Ideen konnten wir relativ schnell umsetzen. Beispielweise die Gründung des "Mimamo"-Vereins – Milchzähne machen mobil.^[1] Der Mimamo e. V. engagiert sich gemeinsam mit regionalen Zahnärzten für gesunde Milchzähne. In Kindergärten und sozialen Einrichtungen, z. B. rund um den Tag der Zahngesundheit. Bei regionalen Auftritten im Rahmen öffentlicher Veranstaltungen. Durch Beteiligung an Projekten und Maßnahmen, die der Zahngesundheit dienen. Das hat uns nicht nur bekannt gemacht. Es ermöglichte auch eine engere Bindung an Zahnarztpraxen, die ähnlich ticken wie wir.

[1] http://www.mi-ma-mo.de/

4.2.3 Das Marketing ausbauen

Als schwieriger erwies es sich, regelmäßige Kontakte der Zahntechnikermeister zu ihren Zahnärzten aufzubauen. Soweit das mit unmittelbaren Aufträgen zu tun hatte, ging das noch. Nachfragen und eigenes Expertenwissen einbringen war zwar nicht üblich. Aber es lag ja noch nahe am Handwerksverständnis. Ganz anders verhielt es sich mit dem Ansinnen, Gespräche über zukünftig zu erbringende Leistungen zu führen. Da liegt auch heute noch die Herausforderung. Über den Ausbau der Zusammenarbeit und der gemeinsamen Planungen. Da waren und sind die Hemmschwellen groß. Zahntechniker sind meist wie auch viele Zahnärzte eher handwerklich orientierte Menschen. Denen es schwer fällt, aus sich herauszugehen, auf andere zuzugehen und über die eigenen Leistungen zu sprechen. Warum sie wertvoll sind für unsere Partner. Erst allmählich kommen wir hier voran, doch wir kommen voran. Der Kulturwandel ist in Gang gekommen. Er benötigt allerdings noch Zeit und Geduld.

Aufbau eines Außendienstes

Der Aufbau eines eigenen Außendienstes zur Neukundengewinnung war von massivem passiven Widerstand begleitet. "Lass die mal tun; das ist nicht unser Ding". In dieser Phase erwies e...