Dr. Markus A. Meier, Dr. Mario Stephan
Der vollständige Realisierungsprozess der Strategie wurde in die klassischen Phasen des strategischen Wertschöpfungsprozesses unterteilt. Dieser besteht aus den Teilphasen der strategischen Analyse und Strategieformulierung, der Strategietransformation sowie der Umsetzung.
Legende:
Abb. 4: Phaseneinteilung im Umsetzungsprozess
In der ersten Phase der strategischen Analyse und Strategieformulierung wurde die Gesamtunternehmensstrategie formuliert und wichtige Richtungsentscheide wie bspw. die Vision des Gesamtunternehmens oder die Angebotsstrategie festgelegt. In der Phase der Strategietransformation wurden die Inhalte der Gesamtunternehmensstrategie zuerst in grundlegende strategische Themenbereiche heruntergebrochen und darauf aufbauend eine Strategielandkarte erstellt. Die Strategielandkarte visualisiert die Strategie des Unternehmens und stellt die kausal miteinander verbundenen strategischen Ziele in einem Ursache-Wirkungszusammenhang dar. In der abschließenden Phase der Umsetzung werden die operativen Unterstützungssysteme wie bspw. ein Projekt- und Portfoliomanagement oder Detailkonzepte wie bspw. Lohn- und Anreizsysteme realisiert.
Beginnend mit der Bestimmung der Langfristausrichtung wird der Fokus der nachfolgenden Abschnitte auf die Kernaktivitäten aus der Teilphase der Strategietransformation gelegt.
2.3.1 Bestimmung der Langfristausrichtung
Abstimmung der Langfristausrichtung in Expertenorganisationen ist anspruchsvoll.
Der große Vorteil von Expertenorganisationen ist die hohe Bereitschaft zur Befolgung eines strukturierten Vorgehens. Der Nachteil liegt in der Tatsache begründet, dass jeder Experte eine feste Überzeugung über die Richtigkeit und Relevanz der eigenen Ansicht in die Diskussion einbringt. Der Diskussion über die zukünftige Langfristausrichtung wurde deshalb bewusst ausreichend Zeit eingeräumt. Alle Mitglieder der Geschäftsleitung (GL) waren aufgerufen, ihre Vision für das neue Gesamtunternehmen zu formulieren und auch ihre individuelle Interpretation des Leistungsauftrags (Mission) zu umschreiben. In Workshops wurden diese individuellen Vorstellungen gegenseitig abgestimmt und gemeinsam ein Zukunftsbild skizziert, das über reine Marketingslogans hinausreicht und bei jeder/m Beteiligten die Motivation zur Realisierung weckt.
Legende:
Abb. 5: Vision, Mission und Leitwerte
Der Zusammenschluss der beiden Krankenhausunternehmen führte zu einem umfangreichen Veränderungsprozess, der einen intensiven Diskurs über Leitwerte und deren Relevanz zwischen den Beteiligten erforderte. Wie schon erwähnt, deckt das Angebotsportfolio des neu entstehenden Spitalunternehmens alle Versorgungsstufen von der komplexen, universitären Spitzenmedizin bis hin zur weniger komplexen medizinischen Grundversorgung ab. Die Visionen, Missionen und Werte der an der Fusion beteiligten Spitalbetriebe mussten deshalb komplett neu erstellt werden. Im Ergebnis wurden die in Abbildung 5 aufgeführten Werte definiert.
2.3.2 Erstellung der Strategielandkarte
Führungskennzahlen werden bewusst nicht mit Strategielandkarte in Verbindung gebracht.
Wie eingangs hervorgehoben, stellt die Strategielandkarte ein zentrales Instrument moderner Verfahren des strategischen Managements dar. Wie Abb. 6 zeigt, wurde auch im vorliegenden Projekt die Strategielandkarte als zentrales Detailinstrument positioniert. Die Abbildung verdeutlicht daneben, dass die typischerweise mit Strategielandkarten in Verbindung gebrachte Diskussion zu Führungskennzahlen (KPIs) explizit nicht an die Strategielandkarte sondern an die Organisation gebunden ist. Der Weg des "Translating Strategy into Action" führt deshalb primär über das Projektportfolio. Die Führungskennzahlen dienen anschließend zur Messbarmachung der erzielten Effekte im laufenden Betrieb.
Legende:
Abb. 6: Zusammenspiel der einzelnen Konzeptelemente
In den in jedem Workshop vorgängig verteilten Unterlagen wurde die Strategielandkarte als erfolgskritisch angekündigt:
"Die Strategielandkarte für das Gesamtunternehmen SMSB bringt die einzelnen strategischen Ziele in einen Gesamtzusammenhang. Die einzelnen strategischen Ziele sind über sachlogische Ursache-Wirkungsbeziehungen verknüpft und zeigen, wie die Gesamtunternehmensstrategie durch die Realisierung der einzelnen Ziele umgesetzt wird. Die strategischen Ziele dienen (…) als Ansatzpunkt zur Ableitung konkreter Maßnahmen bzw. Maßnahmenprogramme."
Ausgehend von der Realisierung des Primärziels, d. h. der Sicherstellung der Wirtschaftlichkeit des Gesamtunternehmens wurden für jede Perspektive die relevantesten Entwicklungsziele herausgearbeitet. Weil die Strategie des Gesamtunternehmens im Wesentlichen auf der Realisierung der strategischen Ziele des Hauptwirkungspfades, der mittig in der Strategielandkarte eingezeichnet ist (farbig hinterlegte Ziele) basiert, wurden diese gleichzeitig als verpflichtende Muss-Ziele für die weitere Umsetzung in den Direktionen, Divisionen, Departementen und Kliniken definiert ("Kaskadierung"). Jedes der genannten Hauptziele pro Perspektive wurde in der Strategielandkarte durch weitere Detailziele konkreti...