Strategietransformation: Entscheidende Projektphase zwis ... / 2.3.2 Erstellung der Strategielandkarte

Führungskennzahlen werden bewusst nicht mit Strategielandkarte in Verbindung gebracht.

Wie eingangs hervorgehoben, stellt die Strategielandkarte ein zentrales Instrument moderner Verfahren des strategischen Managements dar. Wie Abb. 6 zeigt, wurde auch im vorliegenden Projekt die Strategielandkarte als zentrales Detailinstrument positioniert. Die Abbildung verdeutlicht daneben, dass die typischerweise mit Strategielandkarten in Verbindung gebrachte Diskussion zu Führungskennzahlen (KPIs) explizit nicht an die Strategielandkarte sondern an die Organisation gebunden ist. Der Weg des "Translating Strategy into Action" führt deshalb primär über das Projektportfolio. Die Führungskennzahlen dienen anschließend zur Messbarmachung der erzielten Effekte im laufenden Betrieb.

Legende:

Abb. 6: Zusammenspiel der einzelnen Konzeptelemente

In den in jedem Workshop vorgängig verteilten Unterlagen wurde die Strategielandkarte als erfolgskritisch angekündigt:

"Die Strategielandkarte für das Gesamtunternehmen SMSB bringt die einzelnen strategischen Ziele in einen Gesamtzusammenhang. Die einzelnen strategischen Ziele sind über sachlogische Ursache-Wirkungsbeziehungen verknüpft und zeigen, wie die Gesamtunternehmensstrategie durch die Realisierung der einzelnen Ziele umgesetzt wird. Die strategischen Ziele dienen (…) als Ansatzpunkt zur Ableitung konkreter Maßnahmen bzw. Maßnahmenprogramme."

Ausgehend von der Realisierung des Primärziels, d. h. der Sicherstellung der Wirtschaftlichkeit des Gesamtunternehmens wurden für jede Perspektive die relevantesten Entwicklungsziele herausgearbeitet. Weil die Strategie des Gesamtunternehmens im Wesentlichen auf der Realisierung der strategischen Ziele des Hauptwirkungspfades, der mittig in der Strategielandkarte eingezeichnet ist (farbig hinterlegte Ziele) basiert, wurden diese gleichzeitig als verpflichtende Muss-Ziele für die weitere Umsetzung in den Direktionen, Divisionen, Departementen und Kliniken definiert ("Kaskadierung"). Jedes der genannten Hauptziele pro Perspektive wurde in der Strategielandkarte durch weitere Detailziele konkretisiert und erlaubt somit eine präzise Ableitung von strategischen Projekten in den nachfolgenden Prozessschritten. So präzisiert sich das Oberziel, sich als anerkannter Anbieter zu positionieren, in die Teilziele, die Grundversorgung kosteneffizient sicherzustellen und das Angebotsportfolio strategiekonform auszurichten.

Legende:

Abb. 7: Strategielandkarte des Gesamtunternehmens

In verbalisierter Form liest sich die resultierende Strategielandkarte im Hauptwirkungspfad wie folgt:

"Auf Basis einer dem Gesamtunternehmen gebührenden, d. h. einer auf Forschergeist, Vertrauen, Leistungswille und Kooperationsbereitschaft geprägten Unternehmenskultur, sowie auf der Grundlage von auf die strategische Stoßrichtung ausgerichteten Führungssystemen wird eine effektive Aufbau- und Ablauforganisation realisiert. Dadurch gelingt es, das Gesamtunternehmen mit einem abgestuften Versorgungsmodell als qualitätsführenden, regional, national und international anerkannten Anbieter von Grundversorgung und universitärer Spitzenmedizin zu positionieren und so die Wirtschaftlichkeit des Spitalbetriebs zu sichern."