Strategisch fundiertes Nachhaltigkeitscontrolling: Konze ... / 5.1 Einsatz von Kennzahlen und Leistungstreibern

Ergebniskennzahlen einsetzen

Zunächst ist es empfehlenswert, Ergebniskennzahlen einzusetzen. Dabei gilt es, Zusammenhänge zwischen Nachhaltigkeitsaspekten und unternehmerischer Gesamtleistung festzustellen und messbar darzustellen.

Leistungstreiber identifizieren und einsetzen

Darauf aufbauend können Leistungstreiber identifiziert und eingesetzt werden. Dabei handelt sich um einen iterativen Prozess – es ist wichtig sicherzustellen, dass die im zweiten Schritt identifizierten Leistungstreiber tatsächlich die Leistungsveränderung bedingen. Dafür müssen ggf. weitere Ergebniskennzahlen verwendet werden, die die Auswirkung externer bzw. nicht ausgewiesener Faktoren deutlich machen. Tab. 1 zeigt Beispiele möglicher Steuerungsgrößen für die fünf Perspektiven des strategiebasierten Nachhaltigkeitscontrollings.

Perspektive des Nachhaltigkeitscontrollings	Mögliche Ergebnisgrößen	Mögliche Leistungstreiber
finanzorientiert	Shareholder Value, RONA	geringe Altlasten, tiefe Emissionskosten
marktorientiert	Markenwert, Umsatz	Marktakzeptanz, Marge nachhaltiger Produkte
prozessorientiert	Innovationen, Pro­zesseffizienz	Nachhaltigkeitsrisiken in Lieferketten, Materialflusskosten
wissens- und lern­orierntiert	Innovationspotenzial	Datenbankangebote und Nutzung von Nachhaltigkeitsinformationen
außermarktlich	Reputation, Rechtssicherheit	Medienresonanz, Auszeichnungen

Tab. 1:Mögliche Steuerungsgrößen in den fünf Perspektiven des Nachhaltigkeitscontrollings

Interne Informations­lieferanten stärker nutzen

Anschließend sind bereits erhobene und neu benötigte Informationen den Perspektiven des Nachhaltigkeitscontrollings zuzuordnen. Damit können zahlreiche interne Informationslieferanten zusammengebracht, die Relevanz der Informationen gezeigt, Potenziale aufgedeckt und Problemlösungen effektiv angegangen werden.

Informationen situationsspezifisch einsetzen

Anschließend sind die Einzelinformationen so zusammenzuführen, zu filtern und zu bewerten, dass sie als Grundlage für eine effektive Entscheidungsfindung dienen können. Dabei kann eine Analyse der Informationsbedürfnisse nach Entscheidungssituation hilfreich sein,^[1] die zwischen kurz- und langfristigen sowie zukunfts- und vergangenheitsorientierten Informationen bzw. Indikatoren unterscheidet und die Informationen den fünf Perspektiven des Nachhaltigkeitscontrollings zuordnet.

Klaren Bezug zum operativen Geschäft herstellen

Nachhaltigkeit ist ein sehr weiter Begriff. Deshalb weist Ramge^[2] darauf hin, dass er oft mit Langfristigkeit gleichgesetzt wird. Diese empfundene Langfristigkeit und die damit verbundene Unsicherheit haben häufig eine abschreckende Wirkung. Eine Lösung, mit diesem Problem umzugehen, ist die Strukturierung in die fünf Themenbereiche des Nachhaltigkeitscontrollings und eine erstmalige Befassung mit Aspekten, die kurzfristige Umsetzungserfolge und messbare Ergebnisse liefern. Eine solche pragmatische Ausrichtung sollte jedoch nicht mit einer Vernachlässigung strategischer Zielsetzungen gleichgesetzt, sondern nur als Einstieg in einen strategischen Organisationsentwicklungsprozess aufgefasst werden.

[1] Burritt et al. (2002), S. 94.

[2] Ramge (2010), S. 80.