Strategische Neuausrichtung mit agilen Methoden erfolgre ... / 3 Das Vorgehen: Der konsequente Weg aus der Krise

3.1 Die ersten Schritte der Veränderung

Als erster Schritt wurde ein festes Strategieteam gegründet, das sich 3 Mal im Jahr zu einem 2-tägigen Strategiemeeting trifft.

Nur mit einem Strategieteam war es aber nicht getan. Die Form der Zusammenarbeit musste auf den Prüfstand gestellt werden. Ziel der neuen Zusammenarbeit war es, gemeinsam disziplinierter und konsequenter zu werden. Diese besondere Konsequenz war aus vergangenen agilen Projekten bereits bekannt und so wurde diskutiert, ob das nicht auch auf die Unternehmensführung übertragbar wäre. Es musste im Management viel enger miteinander gearbeitet werden. Die Erhöhung von Flexibilität und Schnelligkeit waren Schlüsselbegriffe, die zu mehr Agilität führen sollten. Nur so waren die anstehenden Herausforderungen zu meistern. Als Instrument für das Management wurde das Vorgehensmodell Scrum integriert.

3.2 Der Strategieprozess: stringent und pragmatisch

Ein agiles Vorgehen kann auf unterschiedlichste Weise ausgestaltet werden, fußt jedoch immer auf einem methodischen Grundgerüst. Scrum war zwar ein Ausgangspunkt, dieses Vorgehen war allerdings nicht identisch auf Management- oder Strategieprozesse übertragbar.

Abb. 2: Vorgehen agiler/vernetzte Unternehmensführung und deren Steuerung

Wie in Abb. 2 ersichtlich, ist der Kern des agilen Vorgehens ein iterativer Ansatz. Es wurden in kurzen Zyklen (3-4 Monate) Maßnahmen zur strategischen Zielerreichung gemeinsam definiert und priorisiert. Diese Planung erfolgte im Rahmen eines Strategiemeetings. War der erste Zyklus absolviert, fand wieder ein Strategiemeeting statt. Dabei wurden die letzten Monate einem inhaltlichen Review unterzogen. Anschließend erfolgte eine Retrospektive, in der Maßnahmen zur Verbesserung des gemeinsamen Vorgehens vereinbart wurden. Abgeschlossen wurden die Meetings mit der Planung des neuen Sprints, inkl. Ressourcen- und Budgetfreigabe.

Während der Umsetzungsphase (Sprint) wurden die einzelnen strategischen Initiativen im Rahmen von Stand-ups (z. B. 14-tägiger Rhythmus) einem Statusreview unterzogen. Mit diesem Vorgehen konnte der Umsetzungsdruck aufrechterhalten und permanente Transparenz gewährleistet werden.

3.3 Strategische Analyse

Als Ausgangspunkt war auch im agilen Strategieprozess die Erfassung des Status Quo unabdingbar: Wo stehen wir heute? Wie sieht das Umfeld aus und wo ergeben sich Potenziale? Ziel dieser ersten Basisanalyse war ein Verständnis der aktuellen Situation. Dazu gehörten neben externen Faktoren auch die individuellen internen Gegebenheiten des Unternehmens.

• Wie arbeiten Teams aktuell zusammen?
• Welche Vorgaben werden durch Führungskräfte oder auch durch Anteilseigner gemacht?
• Wie ist die aktuelle strategische Positionierung des Unternehmens und was sind die wesentlichsten Geschäftsprozesse?

Diese Fragen konnten häufig bereits durch das Management richtungsweisend beantwortet werden. Trotz der Bandbreite und Tiefe an Informationen in der Basisanalyse, war dieser Schritt mit einem überschaubaren Zeitlimit durchzuführen. Hier galt, wie insgesamt beim agilen Strategieprozess, lieber 80 % heute als 100 % irgendwann. Erst als alle Beteiligten ein gleiches Grundverständnis hatten, konnten die kommenden Herausforderungen eindeutig identifiziert und angegangen werden.

3.4 Ausrichtung und Ziele

Im Rahmen eines ersten Strategiemeetings nutzte das Strategieteam die Ergebnisse der strategischen Analyse als Grundlage für die Ausrichtung und Zieldefinition. Bis auf die zeitliche Komprimierung der Basisanalyse weicht das Vorgehen bis zu diesem Punkt noch nicht wesentlich von einer klassischen Herangehensweise ab. Ein entscheidender Unterschied zeigte sich mit der Entwicklung einer Strategy Map, die zwar die strategische Marschrichtung und den Weg widerspiegelte, aber gleichzeitig die definierten Ziele offen für künftige Veränderungen ließ. Die Strategy Map war am Ende eine Übersicht, die auf eine DIN-A4-Seite passte und die Strategie des Unternehmens mitsamt den strategischen Zielen komprimiert darstellte. Die strategischen Ziele der Strategy Map waren dabei die qualitativen Objectives, entsprechend der OKR-Methode (Objectives and Key Results). Sie beschrieben das Ziel, auf das hingearbeitet werden sollte. Die quantitativen Key Results definierten, was zu tun war, um dort hinzukommen und wie die Zielerreichung gemessen werden konnte.

Abb. 3: Beispiel einer Strategy Map

3.5 Die erste Strategy Map

In einer ersten Strategy Map wurden die wesentlichsten strategischen Ziele hin zur vorab definierten Vision skizziert und allen Mitarbeitern transparent gemacht. Die wesentlichsten strategischen Ziele waren:

• Aus dem "Gemischtwarenladen" soll ein auf Softwareentwicklung ausgerichtetes Unternehmen mit permanenter Fokussierung und stärkerer Kundenorientierung werden.
• Der Anteil des Geschäfts in Form von Offsite-/Homeshoreprojekten mit eingespielten Teams zum reinen Consulting soll ausgebaut werden.
• Die Innovationskultur soll nachhaltig verbessert werden. Das zieht sich von der Identifikation bis hin zur Verankerung im Portfolio hin.
• Die Sichtbarkeit als Spezialist im Bereich der Individualsoftwareentwicklung muss vergrößert werden.
• Die Kultur und Marke muss aufgrund der Ne...