Dr. Alexander Sasse, Elisabeth Donath
2.1 Definition von Mission, Vision und strategischen Zielen
Ziel: Nachhaltige Entwicklung des Unternehmens
Die Entwicklung der Unternehmensstrategie soll die nachhaltige Entwicklung einer Unternehmung durch die Definition von Zielen und Prinzipien gewährleisten. Vor diesem Hintergrund werden in einem 1. Schritt die Unternehmensmission, -vision und die Ziele des Gesamtunternehmens definiert. Die Mission formuliert die Daseinsberechtigung des Unternehmens, während anhand der Vision die Unternehmensausrichtung charakterisiert wird. Darauf aufbauend werden konkrete Zielvorgaben für die funktionalen Bereiche abgeleitet.
Der Strategieprozess begann im Projektbeispiel mit der Formulierung der Mission "We design your visions" verdeutlicht die Kernkompetenz des Unternehmens – die Belieferung der Automobilindustrie mit innovativen und qualitativ hochwertigen Kunststoffprodukten. Die Vision wiederum setzt auf eine zukünftige Qualitäts- sowie Innovations- und Prozessführerschaft: "Kunststofftechnik stetig weiterentwickeln und daraus mit Qualität und herausragendem Service überzeugen!"
2.2 Strategische Analyse von Markt, Wertschöpfung und Finanzen
Im Zuge der strategischen Analyse galt es nun, die Faktoren
- Markt, (Marktentwicklung, Kunden, Wettbewerber etc.),
- Wertschöpfung (Ressourcen, Prozesse etc.) und
- die finanzwirtschaftlichen Aspekte des Unternehmens (Rentabilität, Cashflow etc.)
näher zu beleuchten (s. Abb. 2). Speziell im Mittelstand ist zu empfehlen, die Finanzseite in die Untersuchung mit einzubeziehen, da das Kapital oftmals einen limitierenden Faktor für eine später erfolgreiche Strategieumsetzung darstellt. Es geht hier letztlich um den Fit ("Abstimmung") von Strategie und Finanzierung.
Abb. 2: Felder der strategischen Analyse
2.2.1 Strategische Marktanalyse
Die strategische Analyse des Marktes erfolgt anhand der Kriterien
- Wettbewerb,
- Leistungsangebot und
- Kunden
sowie in manchen Branchen auch bezüglich des Marktauftritts (Marke, Image). Der von uns begleitete Automobilzulieferer lag in einer für viele mittelständische Unternehmen dieser Branche typischen "Sandwich-Position" zwischen den großen Kunststoffherstellern und Automobilkonzernen (s. Abb. 3). Diese Position führt oftmals zu einem starken Druck auf die von den Unternehmen erzielten Margen.
Abb. 3: Marktposition der Kunststoff verarbeitenden Industrie
Trotz dieser teils schwierigen Margensituation entschied die Geschäftsführung, dass sich das Unternehmen zukünftig weiterhin auf die Kunden in der Automobilindustrie fokussiert. Zahlreiche innovative Produkte sollten dabei genutzt werden, um sich vom Wettbewerb abzuheben und die genannte Mission zu erfüllen.
Analyse der Produktsegmente
Vor diesem Hintergrund wurden die 4 Produktsegmente des Unternehmens hinsichtlich ihrer strategischen und finanziellen Attraktivität analysiert (s. Abb. 4).
Fokus auf wichtige Produktsegmente
Die Produktsegmente 1 bis 3 zeigen sowohl für die Vergangenheit als auch für die Zukunft eine hohe strategische und finanzielle Attraktivität. Sie stehen im Gegensatz zu Produktsegment 4, das jeweils eine niedrige Attraktivität aufweist. Nachdem in diesem Segment – aufgrund der hohen Wettbewerbsintensität und fehlender Differenzierungsmerkmale der einfachen Kunststoffspritzgussteile gegenüber der Konkurrenz – auch künftig keine Verbesserung erwartet wird, entschied die Unternehmensführung, sich auf die hochwertigen und margenstarken Produktsegmente 1 bis 3 zu fokussieren bei gleichzeitiger Desinvestition des Produktsegments 4.
Abb. 4: Felder der strategischen Analyse
Optimierung des Produktportfolios
Diese strategische Produktportfolioentscheidung wurde anhand der ABC-Analyse weiter verifiziert. Wie Abb. 5 zeigt, wurden ca. 70 % des Umsatzes mit weniger als 1/6 der Produkte erzielt (A-Produkte), während für die nächsten 20 % des Umsatzes 60 % der Produkte verantwortlich waren (B-Produkte).
Desinvestition in schwache Produktgruppen
Die verbleibenden 10 % des Umsatzes wurden mit 25 % der Produkte (C-Produkte) erwirtschaftet. Bei der Analyse zeigte sich, dass insbesondere in Produktsegment 4 einige Produkte keinen oder sogar einen negativen Deckungsbeitrag erwirtschafteten. Dies bestärkte die Geschäftsführung in ihrer bereits aus strategischen Überlegungen begründeten Entscheidung zur Desinvestition in dieser Produktgruppe, was automatisch auch die Varianten und damit die Komplexität reduzierte. Trotz der daraus resultierenden Umsatzverringerung konnte das Ergebnis hiermit signifikant gesteigert werden (s. Abb. 5). Des Weiteren konnten die (hierdurch entstehenden) freien Kapazitäten für die anderen 3 Produktgruppen genutzt werden.
Abb. 5: ABC-Analyse
2.2.2 Strategische Analyse der Wertschöpfung
Die strategische Analyse der Wertschöpfung wurde anhand der Kriterien
- Wertketten/Prozesse,
- Aufbauorganisation,
- Kooperationen und
- Ressourcen
vorgenommen. Die Wertkette des Automobilzulieferers war anfangs auf verschiedene Einzelgesellschaften im In- und Ausland aufgegliedert, was bei manchen Produkten zu einem regelrechten "Teiletourismus" führte. Mit der Schließung zweier Standorte konn...