Strategisches Controlling: Best-Practice-Konzept der Han ... / 3 Hansgrohe Business System – Steuerungskreislauf und strategische Unternehmenssteuerung

Zentrales Steuerungsinstrument für die Strategieentwicklung und -umsetzung bei Hansgrohe ist das "Hansgrohe Business System". Als integrierten Ansatz enthält es: Strategieentwicklung, Strategieumsetzung, Strategiereview.

Abb. 3: Unternehmenssteuerungsprozess (Hansgrohe Business System)

Unternehmensphilosophie fungiert als Verhaltenskodex

Fundament der Strategieentwicklung bei Hansgrohe ist die Unternehmensphilosophie, die die Leitlinien sowohl der unternehmensinternen als auch der externen Zusammenarbeit (mit Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten) zusammenfasst. Die Unternehmensphilosophie enthält

• die grundlegenden Wertvorstellungen,
• die ethischen Grundsätze sowie
• die interkulturellen Verhaltensregeln

und kann somit als Verhaltenskodex der Firma bezeichnet werden.

Funktionen des Businessplans

Im Businessplan (Fünfjahreshorizont) werden die Strategien verankert. Die eigentliche Umsetzung der erarbeiteten Strategien erfolgt über Einzelprojekte, die pro Funktionsbereich und Absatzmarkt in einer Roadmap festgehalten werden.

3.1 Vom Businessplan zu persönlichen Zielen der Mitarbeiter

Der Businessplan (Fünfjahreshorizont) stellt die Basis für die operative Budgetplanung (Einjahreshorizont) dar. Die von der Zentrale an die Landesgesellschaften ausgegebenen Budgetprämissen basieren auf Marktstudien und Wettbewerbsanalysen der einzelnen Länder. Diese Planungsleitlinien enthalten Korridore für Umsatzwachstum, relative Ergebnisse, Investitionsmittel sowie Marketingmittel relativ zum Umsatz. Dabei wird verstärkt auf den Einsatz von relativen Zielen wie z. B. Pro-Kopf-Umsatz geachtet. Dies stellt sicher, dass auch in dynamischen Märkten die Budgetplanung nicht bereits im Januar komplett überholt ist.

MBO-Prozess als Mittel der Strategieverankerung im Unternehmen

Aus den Budgets werden konkrete Jahresziele erarbeitet und in den persönlichen Zielen der Mitarbeiter verankert (Management by Objectives). Somit ist sichergestellt, dass alle Mitarbeiter an einem Strang ziehen. Die Zielerreichungssysteme stellen einen elementaren Vergütungsbestandteil und zugleich ein Führungsinstrument dar. Auch hier werden primär relative Ziele verwendet, wie z. B. Umsatzsteigerung, relative EBIT-Entwicklung, Lieferservice in Prozent, Pro-Kopf-Umsatz und prozentuale Produktivitätssteigerungen. Dies gewährleistet ebenfalls, dass die Ziele auch bei Marktschwankungen weiterhin Gültigkeit haben und nicht an Akzeptanz verlieren.

3.2 Plan-Ist-Vergleich im Reviewmeeting

Reporting und Forecasting dienen als Steuerungsinstrumente

Datentransparenz über den Geschäftsverlauf und somit auch die Strategieumsetzung liefert das monatliche Reporting inklusive rollierendem Forecasting. Der Forecast hat sich zum anerkannten Steuerungsinstrument entwickelt. Gleichzeitig gibt er Indizien für zukünftig benötigte Kapazitäten. Des Weiteren fließen aktuelle Marktinformationen wie z. B.

• Renovationsdaten,
• Baugenehmigungen,
• das Kaufverhalten der Endkunden und
• Wettbewerbsdaten

in die Forecastplanung ein. In dieser marktorientierten Steuerung wird auch die Kostendeckung der Werke berücksichtigt, um die Produktion weltweit optimal zu führen. Gleichzeitig werden die Overheadkosten verfolgt, um den Vertrieb und das Marketing effizient auszurichten.

Umsetzung der Strategie durch konkrete Aktionspläne

Die Umsetzung der strategischen Aktionspläne (Roadmaps) wird quartalsweise in Reviewmeetings zwischen dem Vorstand, den Sales Managern und den Controllern verfolgt. Aufgrund der Dynamik des Markt- und Wettbewerbsumfelds werden durch diese Meetings frühzeitig wichtige Stellhebel bereitgestellt, um die Strategie anzupassen oder neu auszurichten. Die Strategie ist somit nicht in Stein gemeißelt – wenn nötig, erfolgt auch kurzfristig und unbürokratisch eine Kurskorrektur.

Abb. 4: Strategische Unternehmenssteuerung/Controlling bei Hansgrohe