Strategisches Controlling: Best-Practice-Konzept der Han ... / 5 Implementierung der strategischen Ziele und strategisches Controlling

5.1 Strategieimplementierung im Unternehmen/Businessplan-Infokaskade

Kommunikation des Businessplans als Aufgabe sämtlicher Führungskräfte

Eine Kommunikation der Ziele des Businessplans an die Mitarbeiter birgt zwar das Risiko, dass strategische Informationen auch nach außen getragen werden, dennoch ist es bei Hansgrohe ein wichtiges Anliegen, die Mitarbeiter über die strategischen Stoßrichtungen zu informieren. Nur wenn die Mitarbeiter über die Strategie informiert sind, können sie bei der Umsetzung ihren Beitrag leisten. Eine wirkungsvolle Strategieimplementierung bedingt zwangsläufig auch eine offene Information. Die Mitarbeiter der Hansgrohe AG werden jährlich durch die jeweiligen Führungskräfte im Rahmen der Businessplan-Informationskaskade informiert.

Die Kernaussagen des Businessplans werden vom Vorstand über die Bereichs- und Teamleiter in Informationsveranstaltungen an jeden Mitarbeiter weitergegeben. Diese Informationsveranstaltungen finden in Form von Workshops statt. Die Mitarbeiter werden in Workshopgruppen dazu aufgefordert, ausgewählte Strategiethemen in Teams eigenständig zu erarbeiten und in der Gruppe zu präsentieren.

5.2 Ableitung von Roadmaps und strategischen Projekten

Roadmaps für Maßnahmen und Projekte

Um eine nachhaltige Strategie auf Basis der Businessplanziele umzusetzen, wird eine überschaubare Anzahl von Maßnahmen und Projekten initiiert, und zwar in Form einer "Roadmap" für sämtliche Geschäftsbereiche (Strategische Geschäftsfelder/Vertriebsregionen/Corporate Functions).

Abb. 6: Beispielhafte Roadmap für die Bereiche Verkauf und Marketing

5.3 Regelmäßige Reviews der Strategieimplementierung im Topmanagement

Fortschritt der Strategieimplementierung wird überprüft

Die nachhaltige Steuerung und die Verfolgung der Strategieimplementierung werden durch Reviewmeetings mit dem Topmanagement sichergestellt. Vorstand und Regionenmanager nehmen an den quartalsweise stattfindenden Terminen teil. Die Tochtergesellschaften werden durch den lokalen Geschäftsführer und Controller vertreten.

Strategie und Marktdifferenzen werden diskutiert

Mit dem lokalen Management wird intensiv über Strategie und Marktdifferenzen diskutiert. Fragen wie "Warum klappt die Markteinführung nicht?, Wie sieht das Konzept für den Point of Sale aus?, Welche Marketingaktion läuft erfolgreich?, Welches Konzept für die Entwicklung der Key Accounts wurde erarbeitet?" stehen im Mittelpunkt. Zudem tauscht man sich über gewonnene Erfahrungen und Best Practice Cases aus und aktualisiert die Forecasts.

Abschließend werden Kunden besucht, damit sich der Vorstand selbst ein Bild von der Situation vor Ort machen kann. Typische Agendapunkte des Quarterly Reviewmeetings sind:

• Review der Markt- und Wettbewerbssituation
• Quartalsabschluss und Forecast
• Status von Marketing, Personal und Investitionen – sind Anpassungen notwendig?
• Status der strategischen Projekte – die Roadmap des Bereichs wird durchgearbeitet und ggf. an Marktveränderungen angepasst.

5.4 Überleitung von strategischen Zielen und Budgetzielen in die jährlichen Zielvereinbarungen der Mitarbeiter

Bei Hansgrohe werden nicht nur das Topmanagement, sondern auch große Teile der Belegschaft über einen variablen Vergütungsbestandteil entlohnt. Neben den aus dem Businessplan und dem Budget abgeleiteten Unternehmenszielen (s. hierzu Kapitel 3: Hansgrohe Business System) werden auch individuelle Ziele vereinbart.

Abb. 7: Beispielhaftes Zielvereinbarungsformular

Individuelle Ziele abgeleitet aus der Roadmap

Basis für die individuellen Ziele sind die Projekte der Roadmap. Dies bedeutet, dass die Mitarbeiter teilweise auch an mehrjährigen Zielen gemessen werden. Dies verhindert einen zu kurzfristigen Blickwinkel. Bereichs-, team- oder auch mitarbeiterspezifisch werden die Projektaufgaben in den Zielvorgaben verankert und die Strategieumsetzung wird sichergestellt. Das Controlling ermittelt regelmäßig den Zielerreichungsstatus.