Funktions- und Ressourcenbereiche identifizieren
Bei der internen Analyse werden die wichtigsten Funktionsbereiche respektive die zur Verfügung stehenden Unternehmensressourcen auf ihre relative Wettbewerbsposition evaluiert. Dazu sind in einem ersten Schritt die relevanten Funktions-/Ressourcenbereiche zu identifizieren. Alternativ kann auf ein schon vorstrukturiertes Konzept wie z. B. die aus der Branchenstrukturanalyse bekannte Wertkettenanalyse von Porter zurückgegriffen werden. In den meisten Fällen werden unabhängig vom gewählten Vorgehen am Ende jedoch meist Funktions-/Ressourcenbereiche wie
- Forschung und Entwicklung (F&E),
- Einkauf,
- Produktion,
- Marketing und Vertrieb,
- Informationstechnologie, (IT)
- Finanzen und Controlling,
- Personalwesen
herausgestellt und mit denen von Wettbewerbern verglichen.
Ziel ist es festzustellen, in welchen Aspekten das eigene Unternehmen aktuelle Wettbewerbsvorteile besitzt und in welchen Bereichen eine Verbesserung der eigenen Position angestrebt werden soll (s. Abb. 3).
Die gewichtete Bewertung zeigt relative Stärken und Schwächen
Wie im Fall der externen Analyse sind die einzelnen Bereiche nach der Bewertung zu gewichten und eine gewichtete Positionierung ist zu errechnen. Die so errechneten Werte können zusätzlich noch als Linienchart dargestellt werden, was einen visuellen Eindruck des gewichteten (tatsächlichen) Stärken-Schwächen-Profils vermittelt.
Abb. 3: Beispiel einer internen Stärken- und Schwächenanalyse (Auszug)
Stärken-Schwächen-Profil hängt vom Vergleichsmaßstab ab
Bei der Diskussion der so berechneten Stärken und Schwächen ist zu beachten, dass je nach gewähltem Vergleichs-(und Bewertungs)maßstab, also wem gegenüber man den Vergleich anstellt und welche Relevanz man den einzelnen Punkten zumisst, ein unterschiedliches Stärken- und Schwächenprofil entsteht.
Mögliche Konsequenzen lassen sich anhand von 3 Beispielen illustrieren:
- Vergleich gegenüber einem in allen Bereichen überlegenen Unternehmen
- Vergleich gegenüber dem stärksten direkten Wettbewerber
- Bestimmen der individuellen Faktorengewichtung
"Worst Enemy" zeigt alle Suboptima, kann jedoch Motivation hemmen
Zu 1: Im ersten Fall ("Worst Enemy Scenario") besteht die Gefahr, dass ein zu negatives Bild gezeichnet wird, weil praktisch bei keinem der untersuchten Aspekte eine vergleichsweise gute Position belegt werden kann. Das eigene Unternehmen schneidet in jedem Fall schlechter ab als das Vergleichsunternehmen. Wenn der "Worst Enemy" sogar branchenübergreifend ausgewählt wurde, d. h., wenn sich z. B. ein mittelständisches Produktionsunternehmen im Rahmen der Analyse der Gehaltsabwicklung mit American Express vergleicht, dann kann der mit der Durchführung einer vergleichenden Analyse erhoffte anspornende und motivierende Effekt leicht in eine Resignation umschlagen. Es besteht die Gefahr, dass Mitarbeiter keine realistische Chance sehen, auf das präsentierte Vergleichsniveau zu kommen, und statt der erhofften zusätzlichen Anstrengung sogar ihre Leistungsbereitschaft reduzieren. Auch wenn moderne Benchmarking-Ansätze grundsätzlich immer gegen die jeweils besten Unternehmen vergleichen, ist dieser Ansatz aus motivationaler Sicht nur eingeschränkt zu empfehlen.
Vergleich mit direktem Konkurrenten ist realistischer, kann Schwächen aber verbergen
Zu 2: Im anderen Fall können durch den Vergleich mit nur einem Wettbewerber aus der gleichen Branche einzelne Bereiche als relativ stark bewertet werden, die jedoch nur aufgrund einer existierenden Schwäche des Hauptwettbewerbers nicht stärker als Schwäche hervortreten. Das erzielte Ergebnis ist in diesem Fall ins Positive verzerrt, was bezüglich der Kommunikation einer Handlungsnotwendigkeit ebenfalls problematisch ist. Denn sofern noch kein wahrnehmbarer Leidensdruck besteht, die Unternehmensführung sich jedoch schon frühzeitig auf antizipierte Veränderungen vorbereiten will, ist von diesem Vorgehen in diesem konkreten Fall ebenfalls abzuraten bzw. ganz bewusst auf diese Bewertungsdiskrepanzen einzugehen.
Gewichtungsfaktoren bestimmen maßgeblich das Gesamtergebnis
Zu 3: In der Praxis ergibt sich bei der Durchführung der Stärken- und Schwächenanalyse zudem regelmäßig eine dritte Problematik, die aus der unterschiedlichen Gewichtung der Trends und Entwicklungen (intern wie extern) resultiert. Damit gemeint ist die Situation, dass das eigene Unternehmen zwar in vielfältigen Analysebereichen besser aufgestellt ist als der beste oder direkte Wettbewerber, die Vorteile jedoch in Bereichen realisiert werden, die für die Zukunft als weniger wettbewerbsrelevant eingestuft wurden. Im Ergebnis ist die tatsächliche Wettbewerbsposition also insgesamt schlechter, obwohl vielleicht nur wenige (aber relevante) Aspekte eine Negativabweichung ausweisen.
In diesem Fall kommt 2 Punkten eine entscheidende Rolle zu:
- Zum einen ist bei der Aufstellung des Analyserasters eine intensive Diskussion über die Faktorengewichtung vonnöten.
- Zum anderen ist im Prozess der Strategiedefinition darauf zu achten, dass di...