Die erhaltenen Informationen über die Funktionen, Risiken, Entscheidungen, Kontrollen, finanziellen Möglichkeiten und eingesetzten materiellen und immateriellen Wirtschaftsgüter werden schriftlich dokumentiert. In der Dokumentation wird erläutert, was unter den für die Transaktion relevanten Funktionen und Risiken zu verstehen ist und wem von beiden Parteien sie zuzuordnen sind. Zusätzlich werden i. d. R. die relativen Ausprägungen der Funktionen und Risiken bei beiden Parteien tabellarisch zusammengefasst (sog. "Star-Chart"-Darstellung).
Obwohl weltweit Einigkeit besteht, wie F&R-Analysen durchzuführen und zu dokumentieren sind, beobachtet man in der Praxis unterschiedliche Darstellungen, die sich hinsichtlich Transaktionsbezug, Detailierungsgrad und Genauigkeit der Gewichtung unterscheiden. Bei einer tabellarischen Darstellung des Ergebnisses der F&R-Analyse lassen sich folgende Extreme gegenüberstellen:
| Komplexe, detaillierte F&R-Analyse |
Vereinfachte F&R-Analyse |
| Je Transaktion/Transaktionsgruppe |
Je Gesellschaft |
| Differenzierte Gewichtung des Ausprägungsgrads der Funktionen und Risiken zwischen den zwei Parteien (z. B. vier Stufen) |
Digitale (d. h. "ja" oder "nein") Festlegung der Ausprägung von Funktionen und Risiken je Gesellschaft |
| Differenzierte Gewichtung der Funktionen und Risiken untereinander |
– |
| → Beurteilung der Wertschöpfungsbeiträge beider Parteien möglich |
– |
Zur Veranschaulichung werden beide Extreme beispielhaft dargestellt (vereinfacht, gekürzt, nicht vollständig):
| Komplexe, detaillierte F&R-Analyse |
Transaktion |
Nr. 1 |
Nr. 2 |
| |
|
Gesellschaft/Land |
DE |
PL |
DE |
PL |
| Operative Funktionen |
| 1 |
Forschung & Entwicklung |
10 % |
4 |
0 |
4 |
0 |
| 2 |
Fertigung/Dienstleistungen |
20 % |
2 |
2 |
0 |
4 |
| 3 |
Vertrieb & Marketing/Kundendienst |
15 % |
4 |
0 |
1 |
3 |
| 4 |
Einkauf & Logistik |
5 % |
4 |
0 |
1 |
3 |
| Nicht operative Funktionen |
| 5 |
Management & Administration |
3 % |
2 |
2 |
2 |
2 |
| Wirtschaftsgüter |
| 6 |
Eigentum von materiellen Wirtschaftsgütern |
3 % |
2 |
2 |
0 |
4 |
| 7 |
Eigentum von immateriellen Wirtschaftsgütern |
5 % |
4 |
0 |
4 |
0 |
| Risiken |
| 8 |
Entwicklungsfehlerrisiko |
5 % |
4 |
0 |
4 |
0 |
| 9 |
Anlagenuntergangsrisiko |
2 % |
2 |
2 |
0 |
4 |
| 10 |
Kosten- & Preisschwankungsrisiko |
5 % |
4 |
0 |
0 |
4 |
| 11 |
Auslastungsrisiko |
5 % |
3 |
1 |
0 |
4 |
| 12 |
Produktionsausfallrisiko |
5 % |
0 |
4 |
0 |
4 |
| 13 |
Produkthaftung & Garantien |
5 % |
3 |
1 |
1 |
3 |
| 14 |
Finanzierungsrisiko |
2 % |
3 |
1 |
1 |
3 |
| 15 |
Lagerrisiko (Wertminderung & Untergang) |
3 % |
3 |
1 |
1 |
3 |
| 16 |
Währungsrisiko |
1 % |
4 |
0 |
0 |
4 |
| 17 |
Transportrisiko |
1 % |
4 |
0 |
0 |
4 |
| 18 |
Fehlstrategie |
5 % |
4 |
0 |
2 |
2 |
| Gewichtete Funktionen, Risiken und Wirtschaftsgüter: |
100 % |
77 % |
23 % |
32 % |
69 % |
| Typisierte Unternehmensaktivität: |
|
EP |
AF |
LRD |
EP |
Abb. 80: Detaillierte F&R-Analyse
| Vereinfachte F&R-Analyse |
Gesellschaft/Land |
DE |
PL |
| Operative Funktionen |
| 1 |
Forschung & Entwicklung |
|
j |
n |
| 2 |
Fertigung/Dienstleistungen |
|
j |
j |
| 3 |
Vertrieb & Marketing/Kundendienst |
|
j |
j |
| 4 |
Einkauf & Logistik |
|
j |
j |
| Nicht operative Funktionen |
| 5 |
Management & Administration |
|
j |
j |
| Wirtschaftsgüter |
| 6 |
Eigentum von materiellen Wirtschaftsgütern |
|
j |
j |
| 7 |
Eigentum von immateriellen Wirtschaftsgütern |
|
j |
n |
| Risiken |
| 8 |
Entwicklungsfehlerrisiko |
|
j |
n |
| 9 |
Anlagenuntergangsrisiko |
|
j |
j |
| 10 |
Kosten- & Preisschwankungsrisiko |
|
j |
j |
| 11 |
Auslastungsrisiko |
|
j |
j |
| 12 |
Produktionsausfallrisiko |
|
j |
j |
| 13 |
Produkthaftung & Garantien |
|
j |
j |
| 14 |
Finanzierungsrisiko |
|
j |
j |
| 15 |
Lagerrisiko (Wertminderung & Untergang) |
|
j |
j |
| 16 |
Währungsrisiko |
|
j |
n |
| 17 |
Transportrisiko |
|
j |
j |
| 18 |
Fehlstrategie |
|
j |
n |
| Typisierte Unternehmensaktivität: |
|
EP/AF |
EP/LRD |
Abb. 81: Vereinfachte F&R-Analyse
Die Finanzverwaltungen und vor allem auch die OECD in ihren jüngsten Veröffentlichungen favorisieren die komplexere und aussagekräftigere Variante. Die Unternehmen neigen eher zur vereinfachten Variante. Die Kunst besteht darin, die Analyse so aufzubauen, dass sie möglichst wenig Aufwand verursacht und dennoch als steuerlich verwertbar gilt.
Hierzu gibt es keine pauschal richtige Empfehlung. Um eine pragmatische Lösung zu finden, sollte man verstehen, wozu die F&R-Analyse letztlich dient. Daher zur Erinnerung: Zweck der F&R-Analyse ist letztlich die Bestimmung der typisierten Unternehmensaktivität und die Charakterisierung beider Parteien in die zwei weltweit gebräuchlichen und einheitlich verwendeten Kategorien "Routineunternehmen" oder "Strategieträger". Wie diese genau definiert sind und welche Bedeutung sie für die Wahl der VP-Methode und letztlich die Verteilung des Konzernergebnisses auf die Konzerngesellschaften haben, wird im nachfolgenden Kapitel 10 erläutert.
Die vereinfachte Analyse ist beispielsweise dann ausreichend, wenn beide Parteien so unterschiedliche F&R-Profile aufweisen, dass bereits die vereinfachte F&R-Analyse es zweifelsfrei erlaubt, die Unternehmensaktivitäten und die Charakterisierungen beider Parteien in Routineunternehmen oder Strategieträger zu bestimmen. Dies gilt auch für den Fall, dass jede Partei für alle Transaktionsgruppen entweder Routineunternehmen oder Strategieträger ist. Im Umkehrschluss stößt die gesellschaftsbezogene F&R-Analyse dann an Grenzen, wenn eine Partei beispielsweise eine Routinefunktion (z. B. Auftragsfertigung) u...