Total Cost of Ownership als innovatives Kostenrechnungstool / 3.2 Ablauf

Ursprünglich sollte die gesamte Wertschöpfungskette vom Lieferanten bis zum Endkunden betrachtet werden. Bereits in einer ersten Voruntersuchung auf Basis von Supply-Chain-Performanceberichten wurde jedoch erkannt, dass der Abwicklungsprozess zwischen Logistikzentrum und Reparaturwerkstatt relativ einfach in Bezug auf logistische und administrative Abläufe sowie weitestgehend lieferantenunabhängig ist. Außerdem wurde erkannt, dass die meisten Kosten bei Lieferantenproblemen in der Beziehung zwischen Lieferant und Logistikzentrum entstehen und losgelöst von den Reparaturwerkstätten sind. Daher wurde die Untersuchung auf die Prozesse und entstehenden Kosten zwischen Lieferant und Logistikzentrum konzentriert.

Prozesslandkarte

Zunächst wurde eine Geschäftsprozessanalyse zur Ermittlung aller für den Glaseinkauf und die Glaslieferung an das Logistikzentrum relevanten physikalischen und administrativen Abläufe durchgeführt. Im nächsten Schritt wurden die Kostentreiber ermittelt, um die Kosten den Kostentreibern zuordnen und die Verrechungssätze der Kostentreiber berechnen zu können. Dies wurde u. a. durch Untersuchungen zur Ermittlung der physikalischen Abläufe mittels Interviews der verantwortlichen Mitarbeiter und Manager verschiedener Abteilungen und Vor-Ort-Studien der einzelnen Aktivitäten erreicht. Für Finanz- und Leistungsdaten wurden verschiedene Systeme und Datenbanken sowie Reports, z. B. Lieferantenbewertungssystem, ERP-System von Carglass, untersucht. Es wurde ein erstes Modell zur monetären Bewertung von TCO ermittelt. Die betrachteten Kosten im Einkaufsprozess umfassen dabei Akquisition, Erhalt, Besitz, Nutzung und Entsorgung der Ware. Der Bezugsrahmen beschreibt drei Aktivitätsebenen, auf denen die Kosten im Einkaufsprozess auftreten, zugeordnet und zusammengefasst werden können:

• lieferantenbezogene Aktivitäten, z. B. Kosten der Lieferantenfindung und -qualifizierung,
• auftragsbezogene Aktivitäten, z. B. Wareneingangskontrolle einer Lieferung,
• stückbezogene Aktivitäten, z. B. Materialkosten.

Im vorliegenden Fall wurden nur die wesentlichen Kostenkategorien, die z. B. große Unterschiede zwischen den einzelnen Lieferanten aufweisen, berücksichtigt. Das Ziel ist es, alle wesentlichen zu berücksichtigenden Einflussfaktoren im Rahmen der TCO-Analyse in einem monetären Wert auszudrücken. Das resultierende Modell wurde anschließend im Rahmen einer internen "Roadshow" diskutiert und optimiert.

Das Modell wird zur Lieferantenverbesserung in Bezug auf Zeitvorlauf bei Markteinführung neuer Produkte "time to market" und Bestandsreduzierung genutzt. Weiterhin wurde es zur Kommunikation mit Lieferanten eingesetzt, um die Veränderung von Lieferquoten zu erklären und Verbesserungen anzuregen, sowie untergeordnet zur Verhandlung von Preisreduzierungen. Die Daten zur Aktualisierung des Modells wurden in den monatlichen Supply-Management-Bericht integriert, um Kosteneinsparungen verfolgen zu können.