Volatilität, beschleunigter struktureller Wandel und die damit einhergehende Komplexität des Wettbewerbsumfelds verlangen nach einer ganzheitlicheren Unternehmenssteuerung und einer höheren Flexibilität und Reaktionsfähigkeit aller Beteiligten. Aus der Volatilität ergeben sich vor allem Anforderungen an das operative Controlling im Rahmen der Budgetierung, des Forecastings und des Berichtswesens. Der beschleunigte strukturelle Wandel führt zu Anforderungen im Rahmen des strategischen Controllings und die zunehmende Komplexität zur Forderung nach geänderten Entscheidungsstrukturen und Koordinationsmechanismen. Die erfolgreiche Unternehmenssteuerung von morgen wird damit in Anlehnung an Stanford-Professor Hau L. Lee auf zumindest 3 Schlüsselfähigkeiten, den "Triple-A" Agility, Adaptability, Alignment, beruhen:[1]
- Agility: die Fähigkeit eines Unternehmens, auf kurzfristige Marktschwankungen rasch zu reagieren.
- Adaptability: die strategische Reaktionsfähigkeit, um sich rechtzeitig an strukturelle Marktveränderungen anzupassen.
- Alignment: die Fähigkeit, globale, dezentrale Unternehmensstrukturen zielgerichtet zu koordinieren und deren Kräfte zu bündeln.
4.1 Agility – Agilität
Fähigkeit, auf kurzfristige Marktschwankungen rasch zu reagieren
Der Begriff der Agilität bezieht sich vor allem auf die operative Flexibilität und Reaktionsfähigkeit in volatilen Märkten. Agilität bedingt nicht nur die vielerorts geforderte Flexibilität der Controllinginstrumente, sondern auch einen hohen Grad organisatorischer Flexibilität. Für die Controllingsysteme bedeutet dies vor allem die zuvor beschriebene Forderung nach rascherer, flexiblerer Information (Weekly Key Metrics, Ad-hoc-Reporting) als auch einen adäquaten Zugang zur Planung und zu Forecasts. In der Vergangenheit wurde gerne die Steuerung mit Budgets dafür verantwortlich gemacht, dass Unternehmen nicht ausreichend flexibel und rasch genug auf unerwartete Marktveränderungen reagieren konnten. Jack Welch, einer der erfolgreichsten Manager des 20. Jahrhunderts, behauptete sogar: "The budget is the bane of corporate America."[1] Auch wenn dies nur teilweise zutreffend war, sind Controller in Erwartung weiter steigender Volatilität aufgefordert, eventuell alteingefahrene Praktiken der Budgetierung auf ihre Zweckmäßigkeit zu hinterfragen. Praxistaugliche Leitlinien sind dazu im neuen Statement des Controller Vereins "Moderne Budgetierung" zu finden.[2]
Flexible Budgets erfordern flexible Unternehmen
Flexible Budgets bleiben in starren, inflexiblen Organisationen wirkungslos. Arbeitszeit- und Arbeitsplatzflexibilität, Mitarbeitermobilität, organisatorische Erneuerung, dezentrale Strukturen, schlanke Prozesse und flexible Varianten von Geschäftsprozessen sowie Innovations- und Veränderungsbereitschaft sind wesentliche Aspekte organisatorischer Agilität. Aller Voraussicht nach sind dies größere unternehmerische Hürden als die Flexibilisierung von Budgets und das Bereitstellen rascher, entscheidungsunterstützender Informationen.
Es ist wichtig zu betonen, dass die beiden Elemente "Flexibles Planungs- und Steuerungssystem" und "agiles Ausführungssystem" einander bedingen. Es ist nutzlos, wenn das Planungs- und Steuerungssystem Entwicklungen rechtzeitig erkennt und auf Plan B umschwenkt, aber die Organisation starr ist und nicht reagieren kann oder will. Umgekehrt hilft es nichts, wenn Vertrieb und Produktion auf jegliche Marktschwankungen reagieren könnten, dies aber von einem starren Budget verhindert wird.
Agilität gilt auch für Controllingabteilungen
Die geforderte organisatorische Flexibilität gilt selbstverständlich auch für die Controlling-Abteilungen selbst. Effiziente, schlanke und schnelle Controllingprozesse werden zur Grundanforderung an die Arbeit von Controllern gehören.
4.2 Adaptability – Anpassungsfähigkeit
Rechtzeitige Anpassung an strukturelle Marktveränderungen
Neben der operativen Reaktionsfähigkeit müssen Unternehmen zukünftig jedoch eine starke strategische Reaktionsfähigkeit besitzen. Adaptability bedeutet Anpassungsfähigkeit durch das rechtzeitige Erkennen struktureller Marktveränderungen und das Nutzen der daraus resultierenden Chancen. Dabei sind Unternehmen gefordert, kurzfristige Marktschwankung von beginnenden langfristigen Veränderungen treffsicher zu unterscheiden. Gleichzeitig werden Führungskräfte mehr denn je gefordert sein, einerseits langen Atem beim Aufbau von Kernkompetenzen und Wettbewerbsvorteilen zu beweisen (weil diese Zeit benötigen) und sich anderseits immer rascher an Marktveränderungen anzupassen. Controlling ohne strategische Planung und Früherkennung wird damit undenkbar.
Abb. 10: Schnellere strategische Anpassung durch Früherkennung[1]
Zukunftsorientierung statt Verrechnungspreisorgien
Bezüglich Agility und Adaptability mag es auf den ersten Blick paradox erscheinen, aber gerade durch die zunehmende Komplexität und Dynamik werden Controlling und Unternehmensplanung wichtiger denn je. Es geht da...
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