Triple-A-Controlling - Komplexitätsbewältigung in volati ... / 4.2 Adaptability – Anpassungsfähigkeit

Rechtzeitige Anpassung an strukturelle Marktveränderungen

Neben der operativen Reaktionsfähigkeit müssen Unternehmen zukünftig jedoch eine starke strategische Reaktionsfähigkeit besitzen. Adaptability bedeutet Anpassungsfähigkeit durch das rechtzeitige Erkennen struktureller Marktveränderungen und das Nutzen der daraus resultierenden Chancen. Dabei sind Unternehmen gefordert, kurzfristige Marktschwankung von beginnenden langfristigen Veränderungen treffsicher zu unterscheiden. Gleichzeitig werden Führungskräfte mehr denn je gefordert sein, einerseits langen Atem beim Aufbau von Kernkompetenzen und Wettbewerbsvorteilen zu beweisen (weil diese Zeit benötigen) und sich anderseits immer rascher an Marktveränderungen anzupassen. Controlling ohne strategische Planung und Früherkennung wird damit undenkbar.

Abb. 10: Schnellere strategische Anpassung durch Früherkennung^[1]

Zukunftsorientierung statt Verrechnungspreisorgien

Bezüglich Agility und Adaptability mag es auf den ersten Blick paradox erscheinen, aber gerade durch die zunehmende Komplexität und Dynamik werden Controlling und Unternehmensplanung wichtiger denn je. Es geht dabei jedoch nicht mehr um das detaillierte mechanistische Durchplanen sämtlicher Kostenarten je Kostenstelle und Monat. Es geht vielmehr um die bewusste Beschäftigung mit der Zukunft und das Erkennen und Gegenüberstellen möglicher wesentlicher Entwicklungen sowie das proaktive Ableiten potenzieller Maßnahmen für die jeweiligen Entwicklungen.

Entwicklungen erkennen, Alternativen in der Schublade haben

Der Plan B und C in der Schublade werden damit mindestens so wichtig wie das offizielle Budget bzw. die Strategie. Flexibilität darf jedoch keinesfalls mit Beliebigkeit verwechselt werden. In Verbindung mit Szenarien, Frühwarnsystemen und laufenden Forecasts ermöglichen flexiblere Pläne und Planvarianten die rasche und geordnete Reaktion auf plötzliche Veränderungen des Umfelds und verkürzen damit die "Verzögerungszeit". Wir werden in Zukunft noch weniger wissen, wie die Welt von morgen und übermorgen sein wird, aber es ist nicht wichtig, die Zukunft vorauszusehen, sondern auf sie vorbereitet zu sein. Gälweiler hat dies in seinem Grundlagenwerk "Unternehmensplanung" einfach und bestechend beschrieben: "… und ein Spiel mit Millionen-Werten im Geiste und auf dem Papier ist nach aller Erfahrung stets weniger aufwendig und weniger risikoreich als das unvorbereitete "Spiel" in der Wirklichkeit selbst."^[2]

[1] In Anlehnung an Wiendahl/Nofen/Klußmann/Breitenbach, 2005, S. 56, sowie Krystek/Müller-Stewens, 1993, S. 80, entnommen aus Internationaler Controller Verein, 2013, S. 14 und 15.

[2] Gälweiler, 1986, S. 31.