Unternehmensfinanzierung strategisch steuern: Grundsätze ... / 2.3 Verankerung innerhalb der Unternehmensorganisation

Aufgrund der zentralen Bedeutung des Finanzmanagements für den Fortbestand eines Unternehmens, ist diese Aufgabe organisatorisch in der Unternehmensleitung zu verankern. Je nach Organisationsform und Größe eines Unternehmens können der Zentralisierungsgrad und damit die Zuständigkeit für einzelne Aufgaben des Finanzmanagements unterschiedlich ausgeprägt sein. Man unterscheidet in diesem Zusammenhang ein zentrales Konzept mit ausschließlicher Aufgabenwahrnehmung im zentralen Finanzmanagement, ein gemischtes Konzept mit geteilter Aufgabenwahrnehmung zwischen zentralem und dezentralem Finanzmanagement in nachgelagerten Organisationseinheiten sowie ein Shared-Services-Konzept, bei dem gleichartige Prozesse des Finanzmanagements in einen wirtschaftlich und/oder rechtlich selbstständigen Organisationsbereich herausgelöst werden.^[1]

[1] Vgl. Ertl, 2000, S. 17 ff.

2.3.1 Funktionsteilung in Controlling und Treasury

Ausgehend vom amerikanischen Raum hat sich darüber hinaus im Rechnungswesen eine Funktionsteilung in Controlling und Treasury durchgesetzt. Während die grundlegenden Aufgaben des Controllers darin liegen, finanzielle und ergebnisorientierte Steuerungsgrößen aufzuarbeiten und transparent zu machen, um die Entscheidungsträger mit adäquaten Informationen zur Unternehmensführung zu versorgen, obliegt dem Treasurer die Wahrnehmung aller Maßnahmen der Liquiditätssicherung und Steuerung der finanziellen Aktivitäten des Unternehmens. Bei kleineren Unternehmen werden vom Leiter des Bereiches Rechnungs- und Finanzwesen oft sowohl die Aufgaben eines Controllers als auch die eines Treasurers übernommen, bei großen Unternehmen werden die funktional und organisatorisch voneinander getrennten Aufgabenbereiche beim Finanzvorstand zusammengeführt.^[1]

Prinzipiell lassen sich die Verantwortungsbereiche des Controllers und des Treasurers wie folgt voneinander abgrenzen:

Verantwortungsbereiche des Controllers

• Beschaffung und Bereitstellung der finanzwirtschaftlich relevanten Informationen aus allen Unternehmensteilbereichen,
• Erstellung der Unternehmensplanung, insbesondere der lang-, mittel- und kurzfristigen Finanzplanung,
• Durchführung des kontinuierlichen Soll-Ist-Abgleichs sowie der daraus resultierenden Aktualisierung der Finanzplanung,
• regelmäßige Berichterstattung über die finanz- und leistungswirtschaftliche Unternehmenssituation und den Grad der Zielerreichung gegenüber der Unternehmensleitung.

Verantwortungsbereiche des Treasurers

• Kapitalbeschaffung und Sicherheitenstellung,
• Steuerung der Finanzstruktur,
• Lenkung der Zahlungsströme durch die tägliche Finanzdisposition,
• Sicherung der jederzeitigen Zahlungsfähigkeit des Unternehmens,
• kurzfristige Anlage von Finanzüberschüssen und Sicherstellung der festgelegten Liquiditätsreserve,
• Überwachung und Steuerung der Lieferantenkreditgewährung,
• Etablierung eines finanziellen Risikomanagements.^[2]

[1] Vgl. Zantow, 2004, S. 370; Jahrmann, 2009, S. 311 f.

[2] Vgl. Jahrmann, 2009, S. 312 f.

2.3.2 Etablierung eines übergreifenden Finanzgremiums

Im Rahmen des Prozesses zur Entwicklung und Fortschreibung einer Finanz- und Liquiditätsstrategie bietet sich zur Erhöhung der innerbetrieblichen Transparenz sowie zur objektiveren Entscheidungsfindung die Installation eines abteilungs- und funktionsübergreifenden Finanzgremiums innerhalb des Unternehmens an. Dieser innerbetriebliche "Experten"-Fachkreis trifft sich idealerweise in regelmäßigen Abständen und kann folgende Aufgabenbereiche haben:

• gemeinsame Entscheidungsfindung im Hinblick auf finanzielle Strategien und Absicherungsmaßnahmen unter Berücksichtigung von unternehmensindividuellen Zielen, Vorgaben und Rahmenbedingungen,
• Besprechung der aktuellen Berichte des Finanzbereichs,
• Festlegung/Anpassung von finanziellen Vorgaben sowie
• Festhalten der Ergebnisse in Protokollform und zeitnahe Information der Gesamtunternehmensleitung.

Die Zusammensetzung eines solchen Gremiums sollte zweckmäßigerweise nach unternehmensindividuellen Gesichtspunkten erfolgen. Sicherlich sollten ein verantwortliches Mitglied der Unternehmensleitung, der Leiter des Bereichs Treasury sowie der Leiter des Bereichs Controlling darin vertreten sein, nach Bedarf können Vertreter des Einkaufs, der Produktion, des Vertriebs, der internen Revision, externe Berater oder Vertreter von Banken mit einbezogen werden.^[1]

[1] Vgl. Ertl, 2000, S. 33 f.