Unternehmensnachfolge: Planung und Umsetzung anhand eine ... / 4.3 Potenziale und Maßnahmen

Basierend auf der Unternehmensanalyse wurden folgende Potenziale identifiziert.

4.3.1 Kurzfristige Maßnahmen

1. Schaffung von Vertriebseffizienz durch Umstrukturierung der Vertriebsorganisation mit stärkerer Fokussierung auf die Vertriebssteuerung durch:

   • Vertriebliche Besetzung der Regionen nach Kaufkraft
   • Bessere Steuerung der Vertriebsorganisation durch die Zentrale
   • Veränderung des Provisions- und Prämiensystems mit stärkerer Gewichtung des Erreichens von Zielvereinbarungen

2. Schaffung von Transparenz im Service-/Technikbereich durch Einführung einer Kostenrechnung und Weiterberechnung von Zusatzleistungen an den Endkunden durch:

   • Besetzung eines internen Leiters mit Ergebnisverantwortlichkeit
   • Definition von Leistungsmerkmalen für die Sparte
   • Einführung einer Auftragsnachkalkulation

3. Verbesserung der Kalkulation und des Controllings, um das Unternehmen auf die Wachstumsanforderungen vorzubereiten, durch:

   • Einführung einer maschinen- und spartenbezogenen Kostenrechnung
   • Einführung eines monatlichen Reportingsystems

4.3.2 Mittelfristige Maßnahmen

1. Entwicklung von Vision, Leitbild und Strategie für die zukünftige Ausrichtung des Unternehmens
2. Umwandlung des Unternehmens zu einer lernenden Organisation durch hohe Steuerungskompetenz und Zahlentransparenz
3. Entwicklung einer moderaten Wachstumsstrategie
4. Anpassung der Organisation an die Wachstumsstrategie

Für die Hebung der kurzfristigen Potenziale wurde ein Zeitraum von 12 Monaten veranschlagt. Dabei wurde berücksichtigt, dass das Unternehmen sich vorrangig um die Sicherstellung des operativen Geschäfts kümmern muss und nicht alle Projekte gleichzeitig begonnen werden können.

Der Startschuss für die mittelfristigen Projekte sollte anschließend erfolgen. Die Maßnahmen gingen davon aus, dass die dazugehörigen Schritte erst dann effizient entwickelt werden könnten, wenn eine bessere Zahlentransparenz vorliegt und die "Black-Box"-Zustände in gewissen Bereichen beseitigt wären. Darüber hinaus war die qualitative Weiterentwicklung der Mitarbeiter hin zu einer lernenden Organisation grundsätzlich mit einer Vorlaufzeit verbunden, da diese sowohl persönliche als auch organisatorische Veränderungsprozesse beinhaltet.

Die in Tab. 2 skizzierten Phasen 3 bis 5 spielten zunächst eine untergeordnete Rolle, da die Nachfolge kein Steuerproblem ist, sondern in erster Linie ein Steuerungsproblem. Die Priorität des Unternehmers sollte zunächst immer sein, das Unternehmen möglichst "sexy" für den Erwerber zu gestalten.

Dabei gilt: Je transparenter die Abläufe sind, desto besser kann die Geschäftsführung die Stellschrauben für den Unternehmenserfolg justieren und dadurch den Wert des Unternehmens steigern. Die rechtliche und steuerliche Gestaltung sowie die Akquise eines passenden Nachfolgers orientieren sich an den geschaffenen Werten.