Bei inhabergeführten Unternehmen wird oft der strategische Blick im Management durch das Tagesgeschäft verstellt. Dabei ist eine regelmäßige Auseinandersetzung mit der eigenen Produktpalette, der Marktentwicklung, der Wettbewerbssituation und den externen Risiken immens wichtig, um Wachstumsziele zu erreichen. Findet dieser Diskurs nicht statt, so besteht die Gefahr, dass das Geschäftsmodell mit den permanenten Veränderungen im Markt nicht Schritt halten kann und die Firma den Anschluss an die Konkurrenz verliert.
Aus diesem Grund wurden zusätzlich zu den oben skizzierten operativen Controllinginstrumenten auch eine Reihe von strategischen Betrachtungen im Vorbereitungsprozess auf die Nachfolge eingeführt. Die Aktualisierungen dieser Arbeitspapiere fanden im halbjährlichen oder jährlichen Rhythmus statt Das strategische Controlling fungiert als Frühwarnsystem für das Unternehmen und trägt erheblich dazu bei, dass sich Management und Mitarbeiter zu einer lernenden Organisation entwickeln können.
Gleichzeitig lassen sich hieraus bereits erste Ableitungen für die Nachfolgestrategie und die Ansprache passender Investoren ableiten. Denn je kritischer sich die Geschäftsführung mit der Ist-Situation auseinandersetzt, umso klarer kann sie die mittelfristigen Anforderungen definieren. Maßnahmen für eine zeitgemäße Aufstellung können dann rechtzeitig in die Wege geleitet werden, wodurch das Unternehmen für Investoren attraktiver wird. Parallel dazu können die Ansprüche, die der externe Nachfolger in Bezug auf Synergieeffekte und Wachstumskriterien erfüllen muss, qualitativ präziser formuliert werden.
Beispielhaft für den ganzheitlichen Ansatz der Maßnahmen werden 2 Analysen wiedergegeben, die im Vorbereitungsprozess implementiert wurden:
- Diskussion über die Risikofelder, die auf das Unternehmen wirken (s. Tab. 4);
- Analyse der Wettbewerbssituation (s. Tab. 5).
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Risiken |
Geschätztes Zeitfenster |
Risikobewertung (1 =leicht, 6 = bestandsgefährdend) |
Kommentierung, Maßnahmen |
rechtlich / politisch |
Zollschranken |
2017 – 2019 |
4 |
Stärkung der internen Maschinenentwicklung |
Brexit |
2019 – 2020 |
1 |
nicht relevant |
technologisch |
Digitalisierung, Industrie 4.0 |
fortlaufend |
4 |
Kooperation mit Hochschulen und Start-ups |
E-Mobilität |
2017 – 2025 |
3 |
Beibehaltung der Branchen-Diversifizierung |
ökologisch |
Feinstaubbelastung |
ab 2019 |
1 |
nicht relevant |
demografisch |
Fachkräftemangel |
2017 – 2025 |
4 2 |
Ausbildung, Eröffnung eines weiteren Standorts |
Altersstruktur der Mitarbeiter |
fortlaufend |
2 |
Momentan nicht relevant, aber regelmäßig zu beobachten |
ökonomisch |
Raumkapazitäten bei Wachstum |
ab 2020 |
2 4 |
Lageranmietung, Umbau des Gebäudes |
Mitarbeitersicherung |
fortlaufend |
4 |
Gehaltsanpassungen, soziale Faktoren, neue Wege im Recruiting |
Tab. 4: Betrachtung der Risikofelder
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Eigenes Unternehmen |
Wettbewerber 1 |
Wettbewerber 2 |
Wettbewerber 5 |
Name |
ABC |
WB 1 |
WB 2 |
WB 5 |
Eigentümer |
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Anzahl Mitarbeiter |
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Hauptsitz |
ABC-Stadt |
WB 1-Stadt |
WB 2-Stadt |
WB 5-Stadt |
Produktionsstandorte |
ABC-Stadt Asien |
WB 1-Stadt |
WB 2-Stadt EU-Ausland |
WB 5-Stadt EU-Ausland |
Umsatz in Mio. |
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Relativer Marktanteil |
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Produkte |
Maschinen 1 Maschinen 2 Maschinen 3 |
Maschinen 1 Maschinen 2 |
Maschinen 1 Maschinen 4 Maschinen 5 |
Maschinen 1 Maschinen 2 Maschinen 6 |
Strategische Ausrichtung |
- hohe Qualität
- europaweite Lieferung
- mittleres Preissegment
- optimierbare Produktinnovation
- Vermarktung optimierbar
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- geringe Qualität
- nur DACH-Region
- niedriges Preissegment
- keine Produktinnovation
- aggressive Werbung
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- diverse Qualitäten
- europaweite Lieferung
- breites Preisspektrum
- Innovation vorhanden
- höheres Werbebudget
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- hohe Qualität
- europaweite Lieferung + USA
- gehobenes Preissegment
- geringe Produktinnovation
- Vermarktung ähnlich
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Tab. 5: Betrachtung der Wettbewerbssituation