Unternehmensplanung: Umgang mit Unsicherheit und Risiko / 3.4 Weniger Detailplanung

Da die Zukunft ungewiss ist, wäre ein erster Ansatz, Puffer aufzubauen, statt auf genaue Planungen zu setzen. Damit können sich Unternehmen gegen Schwankungen absichern und haben Reserven, die in nicht vorhergesehenen Fällen eingesetzt werden können. Typische Puffer sind bspw. Lagerbestände: Es zeigt sich, dass Unternehmen, die geringe Lagerbestände im Verhältnis zum Umsatz aufweisen auch weniger profitabel sind, da sie offenbar auf kurzfristige Nachfrageschwankungen oder Lieferengpässe schlechter reagieren können.^[1]

Andere Puffer sind Liquidität, Eigenkapital, Kreditlinien oder ein Personalüberhang. Puffer gehen jedoch mit sicht- und messbaren Kosten einher, während ihr Nutzen weniger offensichtlich und messbar ist. Es ist auch nicht einleuchtend, dass ein immer mehr an Puffern zu immer besseren Ergebnissen führt. Insofern empfiehlt sich eher, ein Mindestmaß an Puffern vorzuhalten. Wie viele das sind, muss im konkreten Fall überlegt werden.

Eine weniger unter dem Begriff bekannte, aber vermutlich oft angewandte Methode ist die Auftragstaktik. Sie entstammt dem Militärischen^[2] und bezeichnet ein Vorgehen, bei dem zwar das Ziel aber nicht die genaue Vorgehensweise vorgegeben wird, um sich eine Flexibilität von Entscheidungen und Handlungen in einer konkreten Situation zu bewahren. Das geht dann mit einer Beschränkung in der Planung auf wesentliche Ziele und Maßnahmen einher. In der Umsetzung haben dann Führungskräfte und Mitarbeiter die Freiräume, ihre Entscheidungen und Handlungen so anzupassen, dass die übergeordneten Ziele erreicht werden. Man setzt also auf weniger Planung und mehr Umsetzung.

Die stärkere Betonung von Zielen und Maßnahmen zu Lasten detaillierter Pläne findet sich in einer Reihe von Vorschlägen wieder, teilweise mit unterschiedlicher Bezeichnung. Ein erster Ansatz, der noch nicht ganz auf Pläne verzichtet, ist der Target Business Plan von BOSCH.^[3]

Der Prozess beginnt mit der Festlegung und Vereinbarung von Zielen auf oberster Ebene und deren schrittweiser Konkretisierung und Vereinbarung auf den nachgelagerten Ebenen, die dann auch Detailplanungen von Erlösen und Kosten durchführen. Letzteres wird jedoch nicht mehr für das Gesamtunternehmen konsolidiert, da man davon ausgeht, dass die Ziele verbindlich und zu erreichen sind. Für die unterjährige Steuerung werden Vergleiche mit Ist-Entwicklungen und Hochrechnungen durchgeführt. Der Target Business Plan bedeutet mehr dezentrale Verantwortung und eine stärkere Betonung der geplanten Maßnahmen zur Zielerreichung. Einen ähnlichen Weg, der aber um die Strategieebene ergänzt wird und die Ableitung der Ziele aus der Strategie stärker betont, ist die flexible Fortschrittssteuerung.^[4]

Die ähnliche Middle-up-Planung bringt noch den zusätzlichen Aspekt ein, dass man zwischen der Planung für Geschäfte unterscheidet, die wie bisher weiter laufen ("going concern", "business as usual") und damit vereinfacht als Fortschreibung der bisherigen Istwerte erfolgen kann, sowie der Planung neuer Projekte und Geschäftsideen, die vor allem über Maßnahmen geplant werden.^[5]

Was ist daran besser? Stärkere Orientierung an dem, was erreicht werden soll und weniger Fokus auf Details, die schlecht zu planen sind.

In letzter Zeit haben agile Methoden an Aufmerksamkeit gewonnen. Darunter versteht man grob gesagt, dass sich Unternehmen an Veränderungen rasch und flexibel anpassen sollen.^[6]

In Bezug auf die Planung wird das so interpretiert, dass sich das Planungssystem an Veränderungen des Geschäftsmodells von Unternehmen anpassen soll. Da sich diese, wie zumindest behauptet wird, rasch ändern, müsste sich auch das Planungssystem rasch ändern.^[7]

Abb. 4 stellt die für eine agile Planung formulierten Prinzipien, Inhalte, Methoden und organisatorischen Themen vor.

Abb. 4: Überblick agile Planung^[8]

Die Erwartungen der Praxis an Effizienz- und Effektivitätssteigerungen sind erheblich.^[9]

Inwiefern die Realität hier mithalten kann, ist bisher eine offene Frage. Ebenso uneindeutig erscheint schon der Begriff agile Planung. Da viele Planungselemente geändert werden, ist offen, ab wann und unter welchen Bedingungen man eine Planung agil nennen soll. Auch sind viele der genannten Ansätze bisher schon bekannt und manche scheinen sich auf den ersten Blick auch zu widersprechen.^[10] Insofern bleibt hier noch viel zu tun, um über das Stadium eines Schlagworts und des Beratungsmarketings hinauszugelangen.

[1] Vgl. Obermaier/Donhauser, 2012.

[2] Vgl. Bühlmann/Braun, 2010.

[3] Vgl. Stoi et al., 2015.

[4] Vgl. Möller/Marks, 2021.

[5] Vgl. Lukas/Rapp, 2023.

[6] Vgl. Horváth, 2022.

[7] Vgl. nachfolgend IGC/Möller, 2022; sowie Thaler/Pierer von Esch, 2020.

[8] i. A.a. IGC/Möller, 2022.

[9] Siehe Dillerup et al., 2019; Fuchs/Tischler, 2021.

[10] Wie kann ein und dieselbe Planung integrierter, aber dafür einfacher, Top-down aber dennoch dezentraler erfolgen?