Unternehmensplanung und -steuerung in mittelständischen ... / 2 Verzahnung der strategischen und operativen Unternehmenssteuerung und –Planung

Um ein besseres Verständnis für die hier vorgestellte und vorgeschlagene Vorgehensweise zu entwickeln, soll im Folgenden kurz auf die dafür notwendige strategische Basis eingegangen werden. Diese bildet aber nicht den Kern der Ausführungen.

Eine effektive und effiziente operative Steuerung von Unternehmen sollte stets auf der langfristigen strategischen Ausrichtung des Unternehmens basieren. Dabei sollte insbesondere die langfristige strategische Planung im Einklang mit den Zielen der Gesellschafter stehen und mit diesen abgestimmt sein. Wenn die kurz- bis mittelfristige operative Planung als Ableitung der strategischen Planung erstellt wird, ist damit sichergestellt, dass auch diese stets die Ziele der Gesellschafter mit berücksichtigt.

Wie in Abb. 1 dargestellt, sollten die strategische und die operative Unternehmenssteuerung zwei eng miteinander verzahnte Regelkreise bilden.^[1]

Abb. 1: strategische und operative Unternehmenssteuerung

Basis der strategischen Steuerung bildet die Entwicklung der Unternehmensstrategie, mit generellen Zielen, Prinzipien und Normen auf Gesamtunternehmensebene. Im Mittelpunkt stehen dabei vor allem zukünftige Wachstums- und Ertragspotenziale, erwartete Marktentwicklungen und –Veränderungen sowie die Nutzung der daraus resultierenden Chancen, bei gleichzeitiger Abwendung der identifizierten Risiken. Wichtig ist dabei auch, wie oben bereits ausgeführt, der Einbezug von Gesellschafterinteressen und Vorstellung.

Ausgehend von der strategischen Zieldefinition gilt es die Strategie zu operationalisieren. Hierzu muss die Gesamtunternehmenssicht auf einzelne Dimensionen (Legal Entities, Geschäftsbereiche, Standorte, Abteilungen und/oder Profit/Cost-Center) heruntergebrochen werden. Es gilt konkrete Ziele sowie Maßnahmen für die einzelnen Verantwortungsbereiche zur Zielerreichung zu formulieren und Verantwortlichkeiten der Umsetzung zu definieren. Gleichzeitig müssen die operationalisierten Ziele messbar sein und idealerweise über ein variables Anreizsystem auch Einfluss auf die Vergütung der für die Umsetzung verantwortlichen Mitarbeiter nehmen.

Zur Quantifizierung und Herstellung der Messbarkeit in der Erreichung der Umsatz-, Ertrags- sowie Liquiditätsziele ist eine (integrierte) Mehrjahresplanung notwendig, bestehend aus GuV-, und Bilanzplanung und einer daraus abgeleitete Cashflow-Planung.

Der Zeitraum der strategischen Mehrjahresplanung sollte sich dabei am Geschäftsmodell und an den eigenen strategischen Zielen determinieren. In der Regel liegt der Betrachtungszeitraum einer strategischen Planung bei 3-6 Jahren. Einflussfaktoren für eine sinnvolle Betrachtungsdauer sind dabei insbesondere die Art des Geschäftsmodells (Anlagenbau mit mehrjähriger Auftragspipeline vs. Auftragsfertiger oder Dienstleister mit kurzfristiger Auftragsvorschau von wenigen Wochen), die erwartete Amortisationsdauer geplanter Investitionen und aber auch die Laufzeit der aktuellen bzw. geplanten Finanzierung. Bei Bedarf und in Einzelfällen kann eine strategische Planung auch deutlich über 5 Jahre hinausgehen, mit abnehmendem Detaillierungsgrad.

Um eine Betrachtung eines solch langen Zeitraums mit begrenzten Ressourcen operativ abbilden zu können, ist eine Einschränkung der Detailtiefe notwendig. Allgemein gilt für die strategische Planung eine Betrachtung auf Geschäftsjahresbasis und beschränkt auf die wesentlichen Treibergrößen als ausreichend. Auch die immer relevante Entscheidung bei der Erstellung einer Planung zwischen Top-Down- und Bottom-Up-Ansatz sollte bei einer strategischen Planung deutlich in Richtung Top-Down-Ansatz gehen.

Das erste Planjahr – oder besser die nächsten 5-8 Quartale – sollten anschließend aus der strategischen Planung in die operative Planung übernommen und auf Monatsbasis mit einem höheren Detaillierungsgrad geplant werden. Die folgenden Ausführungen beschäftigen sich insbesondere mit einem adäquaten Ansatz dieser Übersetzung bzw. Detaillierung.

[1] Vgl. Sasse/Donath, 2013, S. 179 ff.