Unternehmenssteuerung und Entscheidungsfindung durch COL ... / 2.2 Die Professionalisierung der Unternehmenssteuerung ist iterativ vorzunehmen

Die Segmente des Dreiklangs sollten gleichmäßig verbessert werden. Man sollte nicht versuchen, zuerst nur in einem der drei Segmente des Dreiklangs möglichst gut zu werden, bevor man mit dem nächsten Segment startet. Dieses Vorgehen ist zum Scheitern verurteilt. Stattdessen sollte man iterativ vorgehen.

Soll z. B. ein CRM-System etabliert werden, muss zuerst das Wissen im Unternehmen darüber aufgebaut werden, welche Möglichkeiten ein solches System bieten kann, welche dieser Eigenschaften für das eigene Unternehmen sinnvoll einzusetzen sind, um dann den Auswahlprozess zu durchlaufen und es danach zu implementieren bzw. es implementieren zu lassen. Solch eine Fähigkeit kann durch Beratung zugekauft werden und mit starker eigener Beteiligung wird dabei die Fähigkeit auch rasch im Unternehmen aufgebaut. Für den Betrieb des CRM-Systems müssen im nächsten Schritt vermutlich Prozesse neu organisiert, oft muss auch die Organisation angepasst werden. Die CRM-Verantwortlichen lernen bereits während des Auswahl- u. Implementierungsprozesses sehr viel dazu. Die späteren Anwender müssen gezielt darin trainiert werden, um aus den danach detaillierten, zur Verfügung stehenden Informationen (über die Kunden und deren Kaufeigenschaften, deren Potenziale etc.) die richtigen Entscheidungen abzuleiten. Vermutlich sind auch die bestehenden Entscheidungsbefugnisse zu hinterfragen und neu festzulegen.

Wird im nächsten Schritt z. B. die Deckungsbeitragsrechnung etabliert oder verfeinert, dann bietet es sich auch hier an, die späteren Anwender frühzeitig in die Konzeption der DB-Struktur (Anzahl DB-Stufen, Zuordnung welcher Kosten vor welcher Zwischensumme, ...) zu involvieren – dabei werden die Fähigkeiten sowohl auf Anwenderseite (= Entscheider) als auch bei den Controllern als Ersteller der DB-Rechnung schon von Beginn an aufgebaut. Auch da ist immer wieder zu erkennen, dass die Verantwortlichkeiten und Entscheidungsbefugnisse oft unklar sind, dass eine Person zwar schon in der Vergangenheit eine "Profit Center–Verantwortung" hatte, jedoch tatsächlich in der Vergangenheit nur nach dem Umsatz oder einer Rohmarge gesteuert hat und ein Gesamtergebnis (z. B. DB IV) des Profit Centers nicht bekannt war. Verantwortungsstrukturen und Prozesse sind anzupassen und die Anwendung ist zu trainieren:

• Welche Zahl hilft mir bei der Sortimentsoptimierung?
• Welche Kunden sind die A-, B- oder C-Kunden?
• Wie kann gemessen werden, ob eine Werbeaktion gewirkt hat?

Auch dieses Beispiel zeigt, dass Fähigkeiten zu Werkzeugen führen. Diese bedingen Änderungen in den Prozessen und vielleicht auch in den Strukturen, der Betrieb des Werkzeugs benötigt wiederum weitere Fähigkeiten bei den Nutzern des Werkzeugs – ein Kreislauf.