In Abb. 1 sind wesentliche Werkzeuge symbolisch in der Vernetztheit dargestellt. Ein professionelles Controlling bildet die Basis jedes unternehmerischen Entscheidungssystems, symbolisch ist das Controlling aus diesem Grund in Abb. 1 auch unten (als Basis) im COLLABORATIVE STEERING–System abgebildet. Wenn wir von Controlling-Professionalisierung sprechen, denken wir oft an ausgereifte Business Intelligenz Systeme, Big Data Analysen und vielleicht sogar an eine automatisierte Planung durch eine Künstliche Intelligenz mit "Entscheidungsvorschlägen auf Knopfdruck". In der Praxis werden die heutigen Möglichkeiten jedoch häufig nur in geringem Maße ausgeschöpft. Auch grundlegende Werkzeuge wie eine Deckungsbeitragsrechnung sind oft nur teilweise im Einsatz oder zumindest nicht in einer ausreichenden Qualität vorhanden.
3.1 Controlling bildet die Basis von COLLABORATIVE STEERING
Zum Einstieg sollte der Entwicklungsstand der existierenden Controllingwerkzeuge in einem "Controlling-Check" erhoben (siehe Abb. 3) und die Schwächen und der Entwicklungsbedarf hin zur optimalen Entscheidungsunterstützung verständlich aufgezeigt und in einer Roadmap beschrieben werden.[1]
Abb. 3: Praxisbeispiel – Ergebnis eines Controlling-Checks zur Beurteilung des Co-Systems
In vielen Unternehmen beschränkt sich Controlling auf ein operatives Controlling, nur selten existiert ein strategisches Controlling. Ein integriertes ganzheitliches Steuerungssystem sollte jedoch immer auch eine systematische und standardisierte Strategieentwicklung und auch eine Strategieumsetzung beinhalten (s. Abb. 1).
3.2 Strategieentwicklung und Strategieumsetzung sind zwingende Bestandteile von CS
Abb. 4 zeigt die 10 Bestandteile eines systematischen Strategieentwicklungs- und Umsetzungsprozesses (Kottbauer, 2017). Die Schritte 1 bis 4 beschreiben die Informationsgewinnung – die Markt- u. Kundenanalyse, die Wettbewerbs- und Umfeldanalyse sowie die unternehmensinternen Analysen.[1]
Hat man aufgrund der Analysen mithilfe der Szenarioanalyse eine geeignete strategische Stoßrichtung gefunden, so muss das Vorhaben im nächsten Schritt mit einem Ziel konkretisiert werden (Schritt 5 und 6). Erst nach einer ausführlichen qualitativen und quantitativen Beschreibung der Strategie kann genau beurteilt werden, ob sich diese auch lohnt – eventuell muss doch noch einmal der Weg zurück zur Analysephase gegangen werden, um eine weitere, vielleicht bessere Option zu finden. Zeigt eine Mehrjahresbetrachtung in einem Businessplan, dass die Strategie das gewünschte Ziel zu akzeptierten Bedingungen erreichen kann, dann muss die Umsetzung konkretisiert und gesteuert werden (Schritt 9 u. 10).
Abb. 4: Der Strategieentwicklungs- und Strategieumsetzungsprozess in 10 Schritten
3.3 Die Umsetzung und Koordination von Vorhaben wird über ein Projekt- und Programm-Management gesteuert
Damit beschlossene Vorhaben auch tatsächlich zum Erfolg führen, ist die Etablierung von Projektmanagement-Standards zu empfehlen. Da in den Unternehmen zumeist mehrere, vielleicht sogar sehr viele Projekte und Maßnahmen parallel umzusetzen sind, ist eine zentrale Koordination der Umsetzung und der Abhängigkeiten der Projekte untereinander notwendig. Ein Programm-Management mit einem Programm-Management-Office (PMO) kann diese Aufgabe übernehmen und sollte auch die Standards zentral definieren, sowie bei der Anwendung dieser unterstützen und die benötigten Ressourcen koordinieren (siehe Abb. 5).
Abb. 5: Die Etablierung von Projektmanagement-Standards und die zentrale Koordination von Projekten erfolgt durch ein Programm Management Office
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