Unternehmenssteuerung: Von der Spitzenkennzahl zum Wertt ... / 4 Die Spitzenkennzahl als Ausgangspunkt des Kennzahlensystems

4.1 Entscheidung für CFROI

Die Wahl der Spitzenkennzahl ist für eine erfolgreiche Steuerung des Unternehmens entscheidend. Die Kennzahl ist für das gesamte Unternehmen gültig und stellt den Ausgangspunkt für alle weiteren finanziellen und nicht-finanziellen Kennzahlen dar.

In der Praxis zeigt sich, dass Unternehmen häufig die Umsatzrendite und den Wertbeitrag als Spitzenkennzahl wählen.^[1] Die KNAUF INTERFER Gruppe setzte bisher die Steuerungsgröße CFROI als Spitzenkennzahl ein. Diese misst die Rendite der Periode beruhend auf den Zahlungsströmen und bildet das Verhältnis von Brutto-Kapitalfluss zur Bruttoinvestitionsbasis ab. Die Kennzahl ermöglicht es, die verschiedenen Geschäftsfelder miteinander zu vergleichen und durch den Ausschluss von Abschreibungen Verzerrungen und Investitionshemmungen zu verhindern. Der CFROI wurde auch weiterhin als Spitzenkennzahl festgelegt. Diese wurde jedoch im Rahmen des Projekts stärker in die Steuerung der Gruppe und der Geschäftsfelder verankert.

Die in diesem Fall festgelegte Spitzenkennzahl ist aber nicht für alle Unternehmen geeignet, da die Art des Unternehmens und die Geschäftsmodelle einen entscheidenden Einfluss auf die Wahl der Spitzenkennzahl besitzen. Im vorliegenden Fall ging es um die Steuerung eines produzierenden Unternehmens, mit unterschiedlicher Fertigungstiefe, welches ein "Make-to-Order" und "Make-to-stock"-Geschäftsmodell betreibt.

[1] Vgl. Panus/Güler, 2017, S. 7.

4.2 KPIs für andere Geschäftsmodelle

Fokussiert sich ein Unternehmen (z. B. im Dienstleistungssektor) ausschließlich auf die Optimierung von Kosten und Umsätzen, sind traditionelle Spitzenkennzahlen, wie bspw. EBIT und NOPAT, zur Steuerung des Gewinns empfehlenswert. Diese Kennzahlen ermöglichen dabei nur eine Steuerung der Leistung des Unternehmens und setzen das eingesetzte Kapital nicht ins Verhältnis dazu, da dieses ggf. nur eine untergeordnete Rolle spielt.

Steht hingegen die Optimierung des Kapitaleinsatzes im Vordergrund (z. B. anlagenintensive Branchen), kommen renditeorientierte Kennzahlen wie bspw. ROI und ROCE für ein effektives Kapitalmanagement in Betracht. Einen effizienteren Kapitaleinsatz oder eine höhere Gesamtleistung hinsichtlich der Wertschöpfung werden durch eine Erhöhung dieser Kennzahlen sichtbar. Zudem ermöglichen diese Kennzahlen einen langfristigen Vergleich hinsichtlich der Erreichung des Rentabilitätsziels von Geschäftseinheiten unabhängig von der jeweiligen Größe.^[1] Die Ermittlung und der Vergleich dieser Spitzenkennzahlen auf der Ebene der Geschäftseinheiten setzen allerdings eine Datenverfügbarkeit hinsichtlich des Kapiteleinsatzes für die jeweiligen Einheiten voraus.

Spielt zusätzlich eine Investorensicht bei der Ausrichtung des Unternehmens und damit die Optimierung der finanziellen Leistung des Unternehmens eine entscheidende Rolle, eignen sich wertorientierte Spitzenkennzahlen zur Steuerung, wie bspw. EVA und CVA.^[2] Eine Erhöhung der Spitzenkennzahl spiegelt eine positive Entwicklung des Unternehmenswertes wider, da die betriebswirtschaftlichen Aktivitäten die notwendigen Eigen- und Fremdkapitalkosten übersteigen.^[3]

Für eine umfängliche finanzielle Steuerung des Unternehmens sind neben den genannten Spitzenkennzahlen weitere Kennzahlen zur Liquidität, wie bspw. NCF und OCF, zu betrachten. Diese Kennzahlen unterstützen die Steuerung hinsichtlich einer ausreichenden Liquidität, die genügend verfügbares Kapital für Ausschüttungen und Investitionen bei Wachstumsmöglichkeiten sicherstellt. Die finanzielle Steuerung basiert somit auf einer Triade aus Gewinn, eingesetztem Kapital und Liquidität.

Nach der Festlegung der Spitzenkennzahl für die Steuerung der KNAUF INTERFER Gruppe stand das stufenweise Herunterbrechen der Spitzenkennzahl CFROI über eine "mathematische" Verknüpfung in die darunterliegenden finanziellen Kennzahlen (z. B. des Working Capital) im Fokus. Der daraus resultierende Werttreiberbaum bildet die Grundlage für ein einheitliches konzernübergreifendes Verständnis über den Aufbau der Spitzenkennzahl und ermöglicht eine gezielte Steuerung aller Geschäftsfelder und Funktionen durch die erhöhte Transparenz hinsichtlich des Einflusses der operativen Einheiten auf den Unternehmenserfolg.

[1] Vgl. Horváth/Gleich/Seiter, 2015, S. 292.

[2] Vgl. Gladen, 2014, S. 113 ff.

[3] Vgl. Horváth & Partners, 2016, S. 124.