Unternehmensteuerung und Forecasting in der VUCA-Welt mi ... / 4.3 Ein Erfahrungsbericht aus der Chemieindustrie

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Die KEPs-Logik wurde in der Polymer-Gruppe im Rahmen eines Beratungsprojektes zur Performancesteigerung bereits vor einigen Jahren eingeführt. Das Kernproblem bestand darin, dass in diesem Bereich die Steuerung der Entwicklung auf einem vorherrschenden Volumendenken basierte. Die abgesetzte Tonnage war wichtiger als der daraus resultierende Rohertrag.

Durch die Berücksichtigung der KEPs-Logik wurde der Rohertrag (vereinfacht: Umsatz minus Rohstoffkosten) in EUR pro kg – die wichtigste Steuerungsgröße – in den Fokus gesetzt. Alle wichtigen bzw. strategischen Entscheidungen wurden dem Rohertragsziel untergeordnet. Unterstützt wurde der Prozess durch die Einführung eines täglich aktualisierten Kennzahlen-Cockpits, ergänzt durch eine tägliche Analyse des Rohertrags.

Diese Auswertungen dienen als Basis für einen alle 2 Wochen durch die jeweiligen Geschäftsführer aufgestellten gruppenweiten Forecast. Dieser wurde auch um die Auswirkungen auf die Cash-Entwicklung erweitert.

Diese Vorgehensweise trägt dazu bei, dass negative Entwicklungen bzw. Trends sehr schnell erkannt und Gegenmaßnahmen ergriffen werden können. Wichtig bei der KEPs-Logik ist die regelmäßige Beschäftigung im ausgewählten Personenkreis mit den wesentlichen Treibern, zu denen außer dem Rohertrag/kg, u. a. Rohstoffpreise, Rohstoffverfügbarkeit und die Umsetzung der Rohstoffpreisänderungen in Verkaufspreise gehören.

Veränderungen werden durch die KEPs-Steuerung ersichtlich und durch die Quantifizierung transparent. Vor den monatlich an die Kunden versendeten automatisierten Verkaufspreisupdates werden die Einschätzungen der beteiligten Abteilungs- und Geschäftsleiter aus den verschiedenen Perspektiven konsolidiert, mit Rohstoffindices abgeglichen und als finale Entscheidung zusammengeführt.

Bei Polymer profitieren wir von der langen Erfahrung mit der KEPs-Logik und den Lerneffekten aus den sukzessiven Verfeinerungen der KEPs-Steuerung. Die Organisation "lernte zu lernen", wodurch sich die Vorsteuerungs- und Anpassungsfähigkeiten dauerhaft erhöhte. Durch die Prozesserfahrung und Übung fällt es leichter, in einem hochvolatilen Umfeld operativ und strategisch schnell und zielgerichtet zu navigieren.

[1] Anmerkungen: Die Autoren danken Herrn Dirk Breitbach für die Bereitstellung dieses Erfahrungsberichtes. Dirk Breitbach ist Geschäftsführer bei der Polymer-Gruppe, einem führenden und international tätigen Hersteller zur Veredelung und Compoundierung von Kunststoffen in der Chemieindustrie.