Nadin Eymers, Kay Clausen
Im digitalen Zeitalter sind Controller auch Wegbegleiter und Treiber des Wandels. Sie eignen sich einerseits das digitale Wissen an, anderseits sind sie proaktiv an der digitalen Transformation beteiligt und gestalten die Digitalstrategie im Unternehmen mit.
Der digitale Wandel im Controlling erfordert ein neues Denken sowie die Bereitschaft, sich von herkömmlichen Prozessen zu lösen und möglichst früh die neuen nutzenbringenden Technologien einzusetzen. Controller müssen dabei eine Vorreiterrolle einnehmen und ihre veralteten Denkmuster infrage stellen. Konkret bedeutet dies bspw. eine Abkehr vom Denken in Sicherheit, hin zu einer Trial-and-Error-Kultur.
2.1 Die Rollen innerhalb des Gruppencontrollings
Um den digitalen Wandel erfolgreich im Unternehmen zu verankern, müssen auch personelle und kulturelle Umstrukturierungen vorgenommen werden. Der Wandel erfordert ein Umdenken der Mitarbeiter und Führungskräfte und gleichzeitig ein hohes Maß an Transparenz.
Aufgrund dessen und zu einer ersten Identifizierung der heutigen und zukünftigen Controllerrolle, wurden in einer Datenerhebung die Mitarbeiter des Gruppencontrollings befragt. Trotz des breiten Spektrums an Einschätzungen kristallisieren sich folgende Kernrollen des Controllers heraus:
"Scorekeeper"
Traditionell haben Controller eine starke Fokussierung auf Zahlen: Sie treibt die Frage an, wie sie durch die Bereitstellung und Analyse von Zahlen bessere Managemententscheidungen fördern können. Dies spiegelt sich bei MAN im Rollenbild des "Scorekeepers" wider. Bislang war diese Rolle vorherrschend in der Finanzorganisation von MAN Truck & Bus zu finden.
"Partner"
Zukünftig gewinnt die Rolle des Business Partners an Bedeutung. Die Anzahl an Scorekeepern wird in einigen Teilbereichen zukünftig deutlich abnehmen, wenn einfache und klassische Aufgaben von Maschinen und Programmen übernommen werden. Gleichzeitig wird erwartet, dass die Anzahl an Business Partnern stetig zunimmt. Dem "Partner" werden folgende 3 Kernattribute zugeordnet:
- Er legt einen starken Fokus auf die Geschäftsprozesse,
- er gibt Einblick in und hinterfragt den Entscheidungsprozess und
- er ist ein Berater, der lösungsorientiert handelt.
Darüber hinaus werden Controller bislang meist dann tätig, wenn sie vom Management angesprochen werden. In der neuen Rolle kommt ein proaktives Vorgehen dazu.
"Protector"
Im Zuge der Spezialisierung von Controllerrollen und der Zusammenarbeit mit Shared Excellence Centern wird eine verstärkte Governance notwendig. Der Controller in der Rolle des "Protectors" stellt sicher, dass Richtlinien und Vorschriften eingehalten werden und im Einklang mit den Tätigkeiten ausgeführt werden. Governance-Themen können beispielsweise Transferpreis-Aspekte oder Risikomanagement-Aspekte umfassen. Hier ist der Controller quasi der "Hüter der Werte".
"Storyteller"
Er ist verantwortlich für die Erklärung der Zahlen, Treiber und Kennzahlen. Er sammelt betriebswirtschaftliche Informationen und bereitet diese adressaten- bzw. managementgerecht auf. Seine Kompetenzen liegen sowohl im analytischen und methodischen Bereich als auch in der Kooperation und Kommunikation mit Stakeholdern.
2.2 Neue inhaltliche Anwendungsmöglichkeiten prüfen
Neben den in Kap. 2.1 genannten Rollen spielt auch der Data Scientist in der MAN Organisation eine elementare Rolle. Derzeit sind Data Scientists zusammen mit Data Engineers in einer eigenständigen IT-Abteilung organisiert. Data Scientists sind Spezialisten, die Informationen, Systeme und Prozesse aufeinander abstimmen und als Unterstützer bzw. Zulieferer der Controller agieren.
Auch wenn dem Controlling im Allgemeinen große Potenziale durch den Einsatz neuer Analysemöglichkeiten zugeschrieben werden, macht nicht jeder Anwendungsfall aus wirtschaftlicher Sicht Sinn. Bisher konnte im Bereich Finanzen bei MAN kein signifikanter Nutzen bzw. Vorteil aus erprobten Big-Data-Anwendungsfällen gezogen werden. Daher ist es sinnvoll, die Anwendung von Big Data im Controlling nach wie vor über Pilotprojekte zu testen, um erste empirische Erfahrungen sammeln zu können.
Ebenfalls herrscht keine Einigkeit darüber, ob die Big-Data-Fragestellungen zukünftig zentral oder dezentral organisiert werden und welche Rolle dem Controlling dabei zukommt. Die Aufgabenverteilung zwischen IT und Controlling wird zunehmend auf den Prüfstand gestellt und ist in Abhängigkeit zum Reifegrad der digitalen Transformation anzupassen.
Eine wesentliche Herausforderung für die Nutzung von Big Data im Controlling ist jedoch die Generierung des benötigten Know-hows. Die interne Weiterbildung und die Suche nach technischer und fachlicher Big-Data-Expertise auf dem Arbeitsmarkt stellen die Unternehmen vor eine weitere Herausforderung.
Schlussendlich sind aber der richtige Mix und die Balance im Controllingteam entscheidend, sodass klassische und neue Aufgaben gemeinsam bewältigt und die verschiedenen Rollen auf Team- und nicht auf Mitarbeiterebene abgedeckt werden.
2.3 Veränderte Kompetenzanforderungen
Aus der Controllingperspektive liegt der Fokus darauf, welche neuen Handlungsfelder sowie Aufgab...