Thorsten Lips, Sabine Hartje
2.1 Steuerung der Vertriebsorganisation
Steuerungsansatz wurde untersucht
Im ersten Schritt wurde das Grundmodell der Vertriebssteuerung erfasst. Dabei ist erkennbar, dass derzeit keine verhaltensorientierte Steuerung der Vertriebsorganisationen in den Unternehmen vorherrscht. Ziele und Maßnahmen stehen somit nur bedingt im Mittelpunkt der Planung und Erfolgsmessung im Vertrieb. Ganze 75 % der befragten Unternehmen setzen grundsätzlich auf eine ergebnisorientierte Output-Steuerung des Vertriebes. Der Fokus liegt somit größtenteils auf einer quantitativen Steuerung der Vertriebsorganisationen entlang der folgenden Steuerungsdimensionen: Geografische Marktsegmente gefolgt von Produkt- und Kundensegmenten sowie Absatzkanälen.
Abb. 2: Grundmodell der Vertriebssteuerung in %
Darauf aufbauend wurde die Autonomie der dezentralen Vertriebseinheiten ermittelt. Im Ergebnis konstatieren 65 % der Unternehmen ihren Vertriebsgesellschaften eine hohe Autonomie in Bezug auf die Ausrichtung des Vertriebes (s. Abb. 3).
Abb. 3: Grad der Autonomie der Vertriebseinheiten in %
Bei Unternehmen mit mehr als 10.000 Mitarbeitern, konstatieren 80 % ihren Vertriebsgesellschaften eine hohe Autonomie. Bzgl. Steuerungsdimensionen und verwendeten Kennzahlen herrscht dagegen weitestgehend eine Standardisierung vor.
Top Steuerungskennzahlen im Vertrieb
Als Top-Steuerungskennzahlen wird mit Abstand der Umsatz/Absatz, gefolgt von kundenbezogenen Kennzahlen verwendet. Die GuV ist mit Abstand das primäre Steuerungsinstrument für den Vertrieb. Eine mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung wird lediglich von 33 % der befragten Unternehmen für den Vertrieb angewendet. Innovative und stark auf den Vertrieb fokussierte Steuerungsinstrumente wie z. B. der Sales Funnel werden nur von 20 % der Unternehmen angewendet.
Eine Unterscheidung der Steuerung in den Vertriebsorganisationen nach Reifegraden wird lediglich von 43 % der Unternehmen durchgeführt. Dies ist im Zusammenhang mit der hohen Autonomie der Vertriebsorganisationen zu betrachten.
2.2 Vertriebsplanung
Marktpotenziale, Umsatz, Margen und Absatzmengen sind die wesentlichen Planungsgrößen
Ausgangsbasis für die Vertriebssteuerung ist die Vertriebsplanung. Hierfür werden von den befragten Unternehmen mehrheitlich Umsatz, Margen, Marktpotentiale und Absatzmengen für die Planung verwendet. Weitere wesentliche (Input-)Faktoren wie z. B. Angebotsnachfrage, Anzahl Angebote/Leads und Marketingaktionen werden seltener genutzt.
Abb. 4: Feste Bestandteile der Vertriebsplanung in %
Marktpotenziale werden größtenteils für Regionen und Marktsegmente, gefolgt von Kunden und Kundengruppen, ermittelt.
Die Umsatzplanung erfolgt dagegen bei 69 % der befragten Unternehmen zu einem sehr hohen oder hohen Anteil kunden- oder produktbezogen. Nur 5 % verzichten völlig auf produkt- oder kundenbezogene Planung.
Abb. 5: Anteil der kunden- oder produktbezogenen Umsatzplanung in %
Im nächsten Schritt wollten wir erfahren, ob bei einer kundenbezogenen Planung nach Kundensegmenten unterschieden wird. Dies ist in 59 % der befragten Unternehmen der Fall. Eine Vertriebsplanung nach dem "Gießkannen-Prinzip" erfolgt daher nicht für die Mehrheit der Unternehmen. Für Unternehmen ohne eine Differenzierung der Planung nach Kunden und Produkten besteht im Umkehrschluss ein hoher Handlungsdruck, ihren Planungsprozess im Vertrieb anzupassen.
Der Vertriebsplanungsprozess ist je Unternehmen sehr unterschiedlich ausgeprägt. Dies ist in der hohen Heterogenität der Studienteilnehmer begründet. Vertriebsplanungsprozesse sind je nach Unternehmensgröße, -komplexität und -art sowie Anzahl von Geschäftsvorfällen sehr unterschiedlich.
Bottom-Up Vertriebsplanung vorherrschend
Übergreifend lässt sich allerdings festhalten, dass Vertriebsplanungen mehrheitlich 1-3 mal jährlich für die nächsten 5 Jahre durchgeführt werden und in den häufigsten Fällen in Form von rollierenden Planungen. Vertriebsplanungen dienen laut den befragten Experten neben der Steuerung des Vertriebes insbesondere der Finanz- und Produktionsbedarfsplanung.
Die Mehrheit der Unternehmen gab an, Bottom-Up-Verfahren für die Vertriebsplanung zu verwenden (Bottom-up 52 %, Top-Down 40 %). 12 % der Unternehmen schreiben für die Vertriebsplanung historische Werte einfach fort, was einer effektiven und realistischen Planung im Vertrieb entgegensteht. Weiterhin werden mit einer Fortschreibung die heutigen Potenziale einer Vertriebsplanung bei weitem nicht ausgeschöpft.
In der Vertriebsplanung werden Forecasts von 95 % der befragten Unternehmen verwendet. Rollierende Forecasts sind allerdings nur bei 50 % der befragten Unternehmen im Einsatz.
2.3 Performance Measurement im Vertrieb
Ressourceneinsatz im Vertrieb mehrheitlich nicht transparent
Im Bereich der Erfolgsmessung fällt auf, dass der Einsatz von Ressourcen im Vertrieb nur für 18 % der Unternehmen auf Kundengruppenebene bekannt ist. 40 % der Unternehmen gaben an, dass der Ressourceneinsatz im Vertrieb generell (auch auf aggregierter Ebene) nicht bekannt ist. Hierbei ist interessant, dass kleinere Unternehmen mit weniger als 250 Mitarbeitern eine geringere Ress...