Vertriebssteuerung: Grundmodelle, Planungsinhalte und Er ... / 3 Zusammenfassung und Fazit

Kundensegmente sind nicht die vorherrschende Steuerungsdimension

Die Ergebnisse der Expertenbefragung bestätigen die Annahme, dass die vorherrschenden Steuerungsdimensionen geografische Marktsegmente oder Produktsegmente sind. Die für den Vertrieb äußert relevante Dimension der Kundensegmente ist eher unterrepräsentiert. Dadurch fehlt den Unternehmen häufig schon in ihrem Grundmodell für die Vertriebssteuerung die wesentliche und immer bedeutender werdende Kundendimension.

Besorgniserregend ist in diesem Zusammenhang insbesondere die hohe Autonomie von Vertriebsorganisationen in der Festlegung der Vertriebssteuerung. Beispielsweise konstatieren 80 % der Unternehmen mit mehr als 10.000 Mitarbeitern ihren Vertriebseinheiten eine hohe Autonomie in der Vertriebssteuerung. Ohne entsprechend ausgeprägte Steuerungsinformationen auf Kundensegment-Ebene fehlt international ausgerichteten Unternehmen das gemeinsame Bild auf Kundenbedürfnisse und die Kundenprofitabilität.

Die zweite Annahme, dass Unternehmen standardisierte Profitabilitätskennzahlen für die Vertriebssteuerung einsetzen, wird durch die Studienergebnisse bestätigt. Allerdings nutzen nur ein Viertel der befragten Unternehmen deckungsbeitragsorientierte Kennzahlen als Top-Steuerungsgrößen. Es herrscht somit immer noch eine sehr starke Ausrichtung der Vertriebsteuerung auf klassische Umsatzkennzahlen. Andererseits ist die Nutzung von dynamischen Verfahren für die Ermittlung der Kundenprofitabilität in den Branchen Automotive, Elektrotechnik sowie Maschinen- und Anlagenbau überdurchschnittlich im Vergleich zu anderen Branchen.

Teilweise Vertriebsplanung nach Kundensegmenten

Die Studienergebnisse wiederlegen zumindest teilweise eine weitere Annahme, dass die Vertriebsplanung nach dem Gießkannenprinzip erfolgt. Etwa die Hälfte der Unternehmen differenziert zumindest in der Vertriebsplanung durchaus nach Kundensegmenten. Wohingegen dies bei der Erfolgsmessung nicht der Fall ist.

Eine weitere Annahme basierend auf unserer Erfahrung aus vielen Kundenprojekten war es, dass der Einsatz der Vertriebsressourcen nicht nach Kundensegmenten transparent oder auf Marktpotenziale ausgerichtet ist. Dies wurde durch die Studienergebnisse bestätigt.

Abschließend kann festgehalten werden, dass für eine konsequente Kundenorientierung zumindest Marktpotenziale sowie der Kundenwert differenziert nach Kundensegmenten als Grundlage für eine erfolgreiche Vertriebssteuerung erforderlich sind.

Damit wird es möglich, die Vertriebsaktivitäten auf die Kundenbedürfnisse auszurichten und Wachstums- und Ertragspotenziale der Kunden zu heben.