Prof. Dr. Sven Reinecke, Dipl.-Kffr. Jasmin Eberharter
2.1 Status des Marketings
Die Notwendigkeit, den "Return on Marketing" (ROM) an das Top-Management zu berichten bzw. die Marketingeffizienz zu belegen, polarisiert stark. Bei einigen Unternehmen ist sie sehr hoch, bei anderen gar nicht ausgeprägt. Andererseits kann festgestellt werden, dass in den letzten drei Jahren die Pflicht, die Effizienz des Marketings nachzuweisen, im Unternehmen deutlich gestiegen ist (s. Abb. 1).
Abb. 1: Marketingwahrnehmung zwischen Aufwand und Investition
Marketing: Investition oder Aufwand?
Die Marketingleitung schreibt dem Marketing mit großer Mehrheit einen Investitionscharakter zu; das Top-Management der befragten Unternehmen sieht dies jedoch deutlich anders und nimmt Marketing relativ häufig primär als Aufwand wahr. Für das Marketingmanagement kann dies als eindeutige Handlungsaufforderung betrachtet werden: Wenn Marketing eine Wert stiftende Funktion attestiert werden soll, so muss diese auch (finanzwirtschaftlich) nachgewiesen werden. Dafür ist es erforderlich, geeignete Instrumente zur Erfassung von Effektivität und Effizienz der verschiedenen Marketingmaßnahmen im Unternehmen einzusetzen. Ohne solides Marketingcontrolling fehlt die Basis, um Marketing einen betriebswirtschaftlichen Investitionscharakter zuzuschreiben.
2.2 Zufriedenheit mit dem Marketingcontrolling
Mäßige Zufriedenheit
Aufgabe des Marketingcontrollings ist es, die Effektivität (Wirksamkeit) und die Effizienz (Wirtschaftlichkeit, Output-/Input-Betrachtung) des Marketingmanagements sicherzustellen. Die Zufriedenheit mit dem Marketingcontrolling ist allerdings bei kaum einem Unternehmen sehr hoch; vielmehr dominieren tendenziell stärker Unzufriedenheit bzw. Indifferenz (s. Abb. 2). Insgesamt kann die Zufriedenheit mit dem Marketingcontrolling als sehr mäßig eingeschätzt werden.
Abb. 2: Zufriedenheit mit dem Marketingcontrolling
Rentabilität oft nicht nachweisbar
Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass viele Marketingführungskräfte lediglich behaupten, dass Marketing eine Investition sei – ohne jedoch tatsächlich auf ein zufriedenstellendes Marketingcontrolling zurückgreifen zu können, das in der Lage wäre, einen Wirtschaftlichkeitsnachweis zu erbringen. Die Marketingrealität ist somit von einem wert- bzw. investitionsorientierten Marketing noch weit entfernt.
2.3 Herausforderungen des Marketingcontrollings
Welches sind die wesentlichen Ursachen für die Unzufriedenheit mit dem Marketingcontrolling? Worin liegen die größten Herausforderungen?
Die Ergebnisse in Abb. 3 zeigen, dass vor allem
- die Messbarkeit des Marketingerfolgs,
- der Aufbau einer hochwertigen Informations- und Datenbasis und
- das verfügbare Know-how
die zentralen Herausforderungen für ein professionelles Marketingcontrolling darstellen. Dabei ist interessant, dass dies alles Bereiche sind, die vom Marketingmanagement selbst maßgeblich beeinflusst werden können. Insbesondere das Know-how ließe sich durch Personalselektion und Weiterbildungsmaßnahmen deutlich verbessern. Ferner kann die Marketingleitung durch eine Differenzierung der Zielplanung sowie die Definition und eindeutige Operationalisierung von Kennzahlen sowohl die Messbarkeit als auch die Informationsbasis im Bereich Marketing selber deutlich verbessern. Eindeutig operationalisierte Marketingziele wären mithilfe von Marktforschung und Marketing-Accounting problemlos messbar.
Abb. 3: Herausforderungen des Marketingcontrollings
Zuordnung von Ursache und Wirkung im Fokus
Somit ist eigentlich nicht die Messbarkeit, sondern vielmehr die eindeutige Zuordnung von Ursache und Wirkungen die dominierende Herausforderung des Marketingcontrollings. Letzteres würde Experimente erfordern, die in der Praxis zumeist an den nicht kontrollierbaren, vielfältigen Feldeinflüssen und den damit verbundenen hohen Marktforschungskosten scheitern.
2.4 Budgetierung für das Marketing
Bei der Marketingbudgetierung handelt es sich um eine grundlegende Marketingcontrollingaufgabe, in deren Rahmen Unternehmen sowohl über die Höhe als auch über die Verteilung ihrer für das Marketing einzusetzenden finanziellen Ressourcen zu entscheiden haben. Angesichts ihres hohen Anteils an den Gesamtkosten und ihres schwer zu erfassenden betriebswirtschaftlichen Nutzens stehen Marketingmaßnahmen in vielen Unternehmen seit einiger Zeit verstärkt im Mittelpunkt von Rationalisierungsprozessen des Top-Managements, das den Ausweis und die Maximierung eines messbaren Beitrags des Marketings zum Unternehmenserfolg bzw. -wert einfordert.
Da Unternehmen i. d. R. mehrere Ansätze und Methoden zur Planung der Höhe des (aggregierten) Marketing- und Vertriebsbudgets heranziehen und kombinieren, wurden die Befragten gebeten, bis zu drei der von ihnen primär für die Marketingbudgetierung genutzten Ansätze und Methoden zu nennen.
Bei der Budgetierung dominiert Managementerfahrung
Wie die in Abb. 4 dargestellten Ergebnisse zeigen, ist die Marketingbudgetierung in der Unternehmenspraxis stark geprägt durch inkrementelle und induktive Verfahren. Problematisch erscheint, dass die Planung des Marketingbudgets in den meisten Fällen primär auf Managementerfahrung und -intuition beruht und somit die Rationalität schwer z...