Planung und Agilität / 4 Agile Planung

4.1 Stabilität und Agilität ausbalancieren für die Planung

Die Charakterisierung aller Optimierungsprojekte als agilitätsfördernd hat sich weitverbreitet. Wir wollen versuchen, im folgenden Abschnitt diese Begriffsnivellierung aufzufächern. Insbesondere steht die Frage im Vordergrund, wie Agilität und Stabilität ausbalanciert werden können.

Jedes Unternehmen benötigt zur Existenzerhaltung die Ausrichtung auf gemeinsame Ziele. Dies gibt Stabilität. Gelingt die Ausrichtung nicht, dann ist die Gefahr des unkoordinierten Agierens bzw. der Existenzgefährdung groß. Agilität der selbstabstimmenden Teams muss koordiniert werden. Wir müssen also fragen, inwieweit die Planungskoordination als klassisches Instrument reformiert werden soll, indem man ihr Agilität beibringt.

Voraussetzung für Effizienz und Effektivität agiler Planung ist, "dass man sich auf stabile einheitliche Prozesse verlassen kann" – so der damalige CFO von BOSCH, Asenkerschbaumer, der hierfür u. a. das Beispiel weltweit einheitliche Stammdaten nennt^[1]. "Standardisierung ist eine notwendige Voraussetzung für Agilität"^[2]. Für firmeninterne Start-ups werden bei BOSCH standardisierte Prozesse, z. B. aus dem Finanzbereich, aufgeboten, damit diese sich auf ihre eigentlichen Aufgaben konzentrieren können.

Ein weiterer Aspekt ist m. E. beim "Einstieg" in die Agilität eines Unternehmens noch sehr relevant: Die Planung als arbeitsteiliger Prozess liefert hervorragende Möglichkeiten zur Einübung einer agilen Unternehmenskultur.

Die Planungssysteme ("Legacy"-Systeme), die heute noch in der Praxis weitverbreitet sind, sind unflexibel, langsam und bürokratisch. Sie sind für die VUCA-Welt untauglich^[3]:

• "Das Planungssystem ist mehrstufig und besteht üblicherweise aus den Stufen strategische Planung sowie mittelfristige Planung und kurzfristige Planung, wobei die Planungshorizonte jeweil...