Vor ca. 15 Jahren wurde das jährliche Mitarbeitergespräch unter Begriffen wie Personalentwicklungsgespräch, Jahresgespräch, Kooperationsgespräch u. a. in einer Vielzahl von Verwaltungen, meistens im Rahmen der Verwaltungsmodernisierung, eingeführt.
2.1.1 Ziele, Zweck und Ablauf des jährlichen Mitarbeitergesprächs
Insgesamt zielt das jährliche Mitarbeitergespräch darauf ab, das Verwalten ökonomischer zu gestalten, Veränderungsprozesse reibungsloser ablaufen zu lassen und letztendlich durch eine flexiblere Arbeitsgestaltung zu weniger Leerlauf zu kommen. Ziele der Verwaltung verändern sich durch den Wandel des Verwaltungsumfelds genauso wie der Beschäftigte sich durch seine persönliche Entwicklung verändert. Insofern müssen zwischen Mitarbeitern und Führungskräften regelmäßig Abstimmungen über die Anforderungen in der Organisation und die Anforderung des Einzelnen durchgeführt werden.
Der Weg des Mitarbeitergesprächs setzt überwiegend an eher "weichen Faktoren" der Zusammenarbeit an: Schwerpunktmäßig soll eine Beratung des Mitarbeiters stattfinden, indem ein klarer SOLL-IST-Abgleich der gegenseitigen Erwartungen stattfindet, konkrete Zielabsprachen definiert werden und Fördermaßnahmen zur Zielerreichung vereinbart werden. Auch die Zielabsprachen im Mitarbeitergespräch sind in den meisten Systemen deutlich zu unterscheiden von Zielvereinbarungssystemen (TVöD § 18). Mitarbeitergespräche beschränken sich meistens auf Zielabsprachen bezogen auf die persönliche berufliche Entwicklung und auf die Optimierung der Zusammenarbeit.
Das Mitarbeitergespräch stellt im Regelfall einen vertrauensvollen, offenen Gedankenaustausch im Interesse einer ergebnisorientierten Zusammenarbeit dar. Es findet mindestens einmal jährlich statt, die Gesprächsinhalte sind vertraulich von beiden Gesprächspartnern zu behandeln und die Ergebnisse werden nur mit beiderseitigem Einvernehmen dokumentiert. Im Regelfall sind die Mitarbeitergespräche für beide Seiten oder zumindest für die Führungsseite verpflichtend.
Die genaue Ausprägung des Mitarbeitergesprächs im Einzelnen schwankt sehr stark in Abhängigkeit von den Feinzielsetzungen, die die Organisation hatte, als das Mitarbeitergespräch eingeführt wurde.
2.1.2 Ergebnisse zur Wirkung des jährlichen Mitarbeitergesprächs
In unterschiedlichen Veröffentlichungen und eigenen unveröffentlichten Untersuchungen wurden Ergebnisse zum jährlichen Mitarbeitergespräch präsentiert. Dabei ergeben sich folgende Hinweise:
In der systematischen Auswertung von Pilotphasen zeigt sich häufig ein signifikanter Anstieg der Motivation der Mitarbeiter. Die Auswertung der qualitativen freien Antworten lässt es als naheliegend erscheinen, dass allein schon der Sachverhalt, dass die Führungskraft sich 1 bis 1½ Stunden Zeit nimmt und mit dem Mitarbeiter spricht, für ein Gefühl des Motiviert-worden-Seins beim Mitarbeiter sorgt. Interessanterweise zeigt die Einschätzung der Führungskräfte bezogen auf die Motivation des Mitarbeiters nicht diesen Effekt. Interpretiert man diese Ergebnisse, so kann gefolgert werden, dass die Führungskräfte gar nicht wissen, welche motivierende Wirkung das jährliche Mitarbeitergespräch hat.
Tritt in den ersten Jahren durch das Führen des Mitarbeitergesprächs nun eine Kontaktintensivierung und Klimaverbesserung zwischen Führungskraft und Mitarbeitern im Arbeitsalltag auf, so lässt dies die Wahrnehmung der Sinnhaftigkeit des Mitarbeitergesprächs im Kopf vieler Beteiligter sinken: "Warum soll ich das Mitarbeitergespräch führen, wenn wir uns gut verstehen?"
Hier zeigt sich nun, dass das Mitarbeitergespräch langfristig nur dann einen Sinn haben kann, wenn auch tatsächlich systematisch mit Zielabsprachen bzw. Zielvereinbarungen gearbeitet wird. Nur wenn beide Beteiligten erkennen, dass die bessere Strukturierung von Aufgaben, Arbeitsabläufen und die Gestaltung von Arbeitszielen sinnvolle Themen sind, die sich weiterverfolgen lassen, wird das Mitarbeitergespräch als sinnhaft wahrgenommen werden. In vielen Verwaltungen wurde genau diese sachliche Komponente des jährlichen Mitarbeitergesprächs vernachlässigt: Obwohl in den meisten Verwaltungen das Mitarbeitergespräch für Führungskräfte verpflichtend ist, wird es speziell in großen Verwaltungen ca. 5 Jahre nach der Einführung nur von ca. 40 bis 50 % der Führungskräfte geführt. Dies lässt es als naheliegend erscheinen, das Mitarbeitergespräch mit Gesprächen innerhalb der Leistungsbeurteilung zu kombinieren.
2.1.3 Verknüpfungsmöglichkeiten § 5/§ 18 TVöD und jährliches Mitarbeitergespräch
Für die Entwicklung des Mitarbeitergesprächs in Verwaltungen zeichnen sich mit Einführung des § 18 TVöD verschiedene Möglichkeiten ab: Viele klassische Verwaltungen führen das Mitarbeitergespräch, das stark auf die Verbesserung der Zusammenarbeit, den besseren Einsatz der Stärken des Mitarbeiters und auf die Feinoptimierung von Arbeitsweisen abzielt, weiterhin durch. Die Konsequenz wird jedoch in vielen Fällen sein, dass aufgrund der verpflichtenden Handhabung der leistungsorientierten Bezahlung das Mitarbeitergespräch in den Hintergrund gedrängt werden wird, da es oft nicht systematisch in ein ganzheitliches Personalentwicklungskonzept eingebunden ist. Folgende Entwicklungen sind für di...