Was soll durch das Gespräch erreicht werden?
In diesem Vorgespräch soll mit Bezug auf das Zielvereinbarungsgespräch noch einmal abgesichert werden, auf welche Kernaufgaben des Mitarbeiters die Leistungsbewertung ausgerichtet werden wird und wie die Führungskraft bei diesen Aufgaben die Schwerpunkte setzt.
Zudem soll der Mitarbeiter die Gelegenheit bekommen, von sich aus eigene Leistungen und Stärken dem Vorgesetzten darzustellen.
Neben diesen zwei obligatorischen Zielen des Gesprächs kann es insbesondere in schwierigen Zusammenarbeitssituationen sehr sinnvoll sein, mit dem betreffenden Mitarbeiter auf kritische Aspekte der gezeigten Leistung gemeinsam zurückzublicken, bevor die Führungskraft mit der Leistungsbewertung Fakten schafft. Der Mitarbeiter soll in diesem Zusammenhang die Gelegenheit bekommen, Aspekte seiner Leistung darzustellen, die von der Führungskraft gegebenenfalls nicht oder nicht hinreichend berücksichtigt worden sind.
Kommt es trotz solch einer Auseinandersetzung, die der Suche nach der "Wahrheit" dienen soll, zu keiner gemeinsamen Sicht der tatsächlichen Leistung, muss die Führungskraft natürlich ihre Sicht in der Leistungsbewertung dokumentieren (diese Auseinandersetzung ist kein Kuhhandel). Dennoch sollte sich der Mitarbeiter auch in diesem Fall fair behandelt fühlen, da er die Gelegenheit bekam, die Führungskraft von der eigenen Sicht zu überzeugen. Zudem sollte es nun im abschließenden Eröffnungs- und Fördergespräch zu keinen negativen Überraschungen mehr kommen.
Wie bereite ich mich auf das Gespräch vor?
Die Führungskraft sollte kurz im Protokoll des Zielvereinbarungsgesprächs die wesentlichen Aufgaben und deren Schwerpunktsetzung nachlesen. Ggf. muss die Führungskraft zusätzliche Absprachen im Hinblick auf Aufgaben- und Prioritätensetzung reflektieren und für das anstehende Gespräch notieren.
Plant die Führungskraft eine Auseinandersetzung zu kritischen Aspekten der gezeigten Leistung, so muss sie bei sich selbst ergründen, mit welchen konkreten Aspekten der Mitarbeiterleistung sie nicht zufrieden ist und wie sich diese Unzufriedenheit begründet. Für den Einstieg in das Gespräch ist es zudem günstig, auch besonders positive Aspekte der Leistung zu notieren. Die Führungskraft sollte dazu den entsprechenden Bewertungsbogen des Leistungsbewertungssystems verwenden.
Die Überlegung, den Mitarbeiter zu bitten, im Vorfeld eine Selbsteinstufung des Bewertungsbogens durchzuführen, beinhaltet sowohl Chancen als auch Risiken:
Handelt es sich bei dem Mitarbeiter um eine selbstkritische, realistische Person, so wird durch dieses Vorgehen eine schnelle Fokussierung auf die "spannenden" Themenbereiche erfolgen. Durch einen direkten Vergleich der Einstufungen der Führungskraft und der Einstufungen des Mitarbeiters beschränkt sich das Gespräch auf die diskrepanten Punkte.
Um zu verhindern, dass Sie sich zu diesem Zeitpunkt auf eine konkrete Einstufung aus Sicht des Mitarbeiters festlegen (die Sie ggf. später nicht halten können), sollten Sie nur qualitative Einstufungen vornehmen: zufrieden vs. unzufrieden.
Handelt es sich jedoch um eine Person, die entweder ein falsches Selbstbild besitzt oder aber aus taktischen Gründen mit überhöhten Selbsteinstufungen in das Gespräch hineingeht, wird eine konstruktive Diskussion eher erschwert.
Aus der Praxis werden beide Erfahrungen berichtet.
Wie ist der Ablauf des Gesprächs?
Die Führungskraft stellt dem Mitarbeiter die Kernaufgaben und deren Schwerpunktsetzungen dar und fragt dann explizit, ob er diese Sichtweise teilt. Sollten sich hier überraschenderweise Diskrepanzen zwischen der Führungskraft und dem Mitarbeiter ergeben, so muss zwingend eine (leider verspätete) Klärung erfolgen.
Als Nächstes sollte die Führungskraft den Mitarbeiter ermutigen, eigene Stärken und besondere Leistungen offen zu schildern.
Schließlich kann die Führungskraft direkt Leistungsdefizite des Mitarbeiters ansprechen, um eine klärende Auseinandersetzung zu diesem Sachverhalt zu provozieren. Nach einem positiven Einstieg in das Gespräch ("… besonders gut gefallen …") benennt die Führungskraft die Themen, bei denen sie mit der Mitarbeiterleistung nicht zufrieden ist. Hierbei sollte die Führungskraft keine konkreten Einstufungen des Leistungsmerkmals innerhalb der Skala angeben, sondern nur qualitativ auf die Unzufriedenheit hinweisen. Im nächsten Schritt sollte der Mitarbeiter motiviert werden, die eigene Meinung zur Sichtweise des angesprochenen Leistungsmerkmals offen darzulegen.
Kommt es in der Diskussion nicht zu einer Akzeptanz durch den Mitarbeiter, so sollte die Führungskraft zumindest erreichen, dass ihre Begründung der Leistungseinstufung für den Mitarbeiter nachvollziehbar wird.
Führungskraft: "Können Sie meine Sicht nachvollziehen?"/"Wie sehen Sie das?"
Mitarbeiter: "Nein, ich kann Ihre Einschätzung nicht verstehen."
Führungskraft: "Wenn Sie einverstanden sind, möchte ich Ihnen darstellen, welche konkreten Beobachtungen/Erfahrungen zu meiner Einschätzung geführt habe...