4.1 Ausgangslage und Ziele
Im vorhergehenden Abschnitt wurde die strukturelle Vorgehensweise bei verschiedenen Arten von Zielvereinbarungsgesprächen und Leistungsbewertungsgesprächen dargestellt. Dabei wurde deutlich, dass es im Regelfall zum Erstellen von Zielvereinbarungen nicht ein Zielvereinbarungsgespräch gibt, sondern eine Reihe von Zielentwicklungsgesprächen, die in einem Zielvereinbarungsgespräch münden. Das Zielvereinbarungsgespräch selbst stellt im Regelfall das letzte Gespräch der zuvor stattgefundenen Zielentwicklungsgespräche dar. Es wird aus den zuvor beschriebenen Modulen zusammengestellt und besteht im Regelfall aus einer klaren Messung der Zielerreichung bezüglich der vergangenen Ziele und einem gemeinsamen Festlegen zukünftiger Ziele inklusive der entsprechenden Messgrößen. Bis zum nächsten Messzeitpunkt sind immer wieder Zwischenrückmeldungen, speziell bei der Gefahr fehlender Zielerreichung, zu führen.
Bezogen auf die systematische Leistungsbewertung wird von Führungskräften häufig das Eröffnungs- und Fördergespräch (Mitteilen der Leistungsbewertung) dann als kritisch angesehen, wenn das Ergebnis nicht im positiven Bereich liegt. Darüber hinaus ist es erforderlich, dass mindestens einmal eine klare Zwischenrückmeldung über den Stand der Leistung innerhalb des Bewertungszeitraums stattfindet.
In Zielvereinbarungsgesprächen müssen die Mitarbeiter Klarheit über die zu erreichenden Ziele und Messgrößen haben und in der systematischen Leistungsbewertung Klarheit über die wesentlichen Aufgaben und Kriterien, auf die es der Führungskraft ankommt.
In schwierigen Gesprächssituationen – wie zum Beispiel beim Mitteilen negativer Beurteilungsergebnisse – neigen manche Führungskräfte dazu, auszuweichen oder sachliche Klarheit zu vermeiden: "Man möchte es sich mit dem Mitarbeiter ja nicht verderben." Dies kann einerseits dazu führen, dass sachlich zu vermittelnde Botschaften nicht in ihrer Ernsthaftigkeit ankommen, und andererseits dazu, dass Führungskraft und Mitarbeiter in ihren Köpfen das Gespräch mit missverständlichen Ergebnissen verlassen. Die Befürchtung vor Demotivation des Mitarbeiters ist groß. Tatsächlich entsteht Demotivation weniger durch das Vermitteln negativer Botschaften als dadurch, dass sich die Führungskraft oft wenig um leistungsschwache Mitarbeiter kümmert.
Um sachliche Botschaften klar und präzise in ihrer Deutlichkeit beim Mitarbeiter ankommen zu lassen und Zielvereinbarungen konkret abzuschließen, ist es Voraussetzung, dass eine angenehme Gesprächsatmosphäre besteht. Diese kann einerseits durch die Berücksichtigung wesentlicher Rahmenbedingungen des Gesprächs und andererseits durch das Erzeugen einer kooperationsfördernden Atmosphäre mit Hilfe entsprechender Gesprächstechniken und Gesprächsvorgehensweisen erzeugt werden.
| Sachliche Ebene: |
Kooperationsfördernde Ebene: |
- Nackte Tatsachen
- Präzise, klar, direkt
- Zuerst SOLL, dann IST
- Keine Interpretationen
|
- Schaffen angemessener Rahmenbedingungen
- Auf den Mitarbeiter eingehen
- Ausgeglichene Redeanteile
- Weniger behaupten, mehr fragen
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4.2 Die Rahmenbedingungen des Gesprächs aktiv gestalten
Sowohl Zielvereinbarungsgespräche als auch die verschiedenen Arten von Gesprächen zur systematischen Leistungsbewertung sollten im Vorfeld zeitlich und bezüglich des Orts vereinbart werden. Im Regelfall werden sie im Raum der Führungskraft oder in einem neutralen Raum (Besprechungszimmer) geführt. Die Gesprächssituation sollte störungsfrei sein (z. B. ohne Telefonklingeln).
Günstig ist es, das Gespräch nicht am Schreibtisch zu führen, sondern an einem Besprechungstisch. Männer empfinden dabei meistens eine gegenüberliegende Sitzposition als eher konfliktfördernd. Bei Frauen ist dies uneinheitlich. Oft wird eine Sitzposition gewählt, bei der man an einem viereckigen Tisch im rechten Winkel zueinander sitzt.
Die eigene Körperhaltung kann einerseits der Körperhaltung des Mitarbeiters angepasst sein, sollte aber gleichzeitig einen entsprechenden Grad an Offenheit vermitteln (z. B. keine verschränkten Arme). Blickkontakt sollte während des Gesprächs in angemessener Form immer wieder vorhanden sein. Die Mimik darf situationsangemessen und freundlich sein ("Lächelnd kommt man besser durchs Leben") und gleichzeitig der Ernsthaftigkeit des Besprechungsgegenstands entsprechen.
Im eigenen Gesprächsverhalten ist es wichtig, sehr sachlich vorzugehen, solange man den Eindruck hat, dass der Mitarbeiter die Sachinformation aufnimmt. Nimmt man Signale wahr, dass der Mitarbeiter negativ emotional berührt ist, ist es wichtig, im Gespräch selbst auf die Atmosphäre einzugehen. Erst wenn die Irritation wieder behoben ist, geht man zur sachlich-präzisen Gesprächsführung zurück.
Wenn also Irritationen im Gespräch selbst wahrgenommen werden (z. B. Blick des Mitarbeiters zum Fenster hinaus während des Gesprächs), so ist es wichtig, diese Irritation direkt anzusprechen. Nur dadurch kann man ihr auf die Spur kommen und sie gleichzeitig beheben, um anschließend wieder sachlich fortzufahren. (Beispiel: "Sie schauen gerade zum Fenster hinaus. Ich bin mir unsiche...