4.1 Ausgangslage und Ziele
Im vorhergehenden Abschnitt wurde die strukturelle Vorgehensweise bei verschiedenen Arten von Zielvereinbarungsgesprächen und Leistungsbewertungsgesprächen dargestellt. Dabei wurde deutlich, dass es im Regelfall zum Erstellen von Zielvereinbarungen nicht ein Zielvereinbarungsgespräch gibt, sondern eine Reihe von Zielentwicklungsgesprächen, die in einem Zielvereinbarungsgespräch münden. Das Zielvereinbarungsgespräch selbst stellt im Regelfall das letzte Gespräch der zuvor stattgefundenen Zielentwicklungsgespräche dar. Es wird aus den zuvor beschriebenen Modulen zusammengestellt und besteht im Regelfall aus einer klaren Messung der Zielerreichung bezüglich der vergangenen Ziele und einem gemeinsamen Festlegen zukünftiger Ziele inklusive der entsprechenden Messgrößen. Bis zum nächsten Messzeitpunkt sind immer wieder Zwischenrückmeldungen, speziell bei der Gefahr fehlender Zielerreichung, zu führen.
Führungskräfte sehen häufig das Mitteilen der Ergebnisse einer Beurteilung oder systematischen Leistungsbewertung dann als kritisch an, wenn das Ergebnis nicht im positiven Bereich liegt. Darüber hinaus ist es erforderlich, dass mindestens einmal eine klare Zwischenrückmeldung über den Stand der Leistung innerhalb des Bewertungszeitraums stattfindet, damit Mitarbeitende von der Bewertung nicht überrascht werden.
In Zielvereinbarungsgesprächen müssen die Mitarbeitende Klarheit über die zu erreichenden Ziele und Messgrößen haben und in der systematischen Leistungsbewertung Klarheit über die wesentlichen Aufgaben und Kriterien, auf die es der Führungskraft ankommt.
In schwierigen Gesprächssituationen – wie zum Beispiel beim Mitteilen negativer Beurteilungsergebnisse – neigen manche Führungskräfte dazu, auszuweichen oder sachliche Klarheit zu vermeiden: "Man möchte es sich mit der mitarbeitenden Person ja nicht verderben." Dies kann einerseits dazu führen, dass sachlich zu vermittelnde Botschaften nicht in ihrer Ernsthaftigkeit ankommen, und andererseits dazu, dass Führungskraft und mitarbeitenden Person in ihren Köpfen das Gespräch mit missverständlichen Ergebnissen verlassen. Die Befürchtung vor einer Demotivation der mitarbeitenden Person ist groß. Tatsächlich entsteht Demotivation weniger durch das Vermitteln negativer Botschaften als dadurch, dass sich die Führungskraft oft zu wenig um leistungsschwache Mitarbeitende kümmert.
Um sachliche Botschaften klar und präzise in ihrer Deutlichkeit bei der mitarbeitenden Person ankommen zu lassen und Zielvereinbarungen konkret abzuschließen, ist es eine Voraussetzung, dass eine angenehme Gesprächsatmosphäre besteht. Diese kann einerseits durch die Berücksichtigung wesentlicher Rahmenbedingungen des Gesprächs und andererseits durch das Erzeugen einer kooperationsfördernden Atmosphäre mit Hilfe entsprechender Gesprächstechniken und Gesprächsvorgehensweisen erzeugt werden.
| Sachliche Ebene: |
Kooperationsfördernde Ebene: |
- Nackte Tatsachen
- Präzise, klar, direkt
- Zuerst SOLL, dann IST
- Keine Interpretationen
|
- Schaffen angemessener Rahmenbedingungen
- Auf den Mitarbeitenden eingehen
- Ausgeglichene Redeanteile
- Weniger behaupten, mehr fragen
|
4.2 Die Rahmenbedingungen des Gesprächs aktiv gestalten
Sowohl Zielvereinbarungsgespräche als auch die verschiedenen Arten von Gesprächen zur systematischen Leistungsbewertung sollten im Vorfeld zeitlich und bezüglich örtlich vereinbart werden. Im Regelfall werden sie im Raum der Führungskraft oder in einem neutralen Raum (Besprechungszimmer) geführt. Die Gesprächssituation sollte störungsfrei sein (z. B. ohne Telefonklingeln).
Günstig ist es, das Gespräch nicht am Schreibtisch zu führen, sondern an einem Besprechungstisch. Studien zeigen, dass Männer dabei meistens eine gegenüberliegende Sitzposition als eher konfliktfördernd empfinden. Bei Frauen ist dies uneinheitlich. Oft wird eine Sitzposition gewählt, bei der man an einem viereckigen Tisch im rechten Winkel zueinander sitzt.
Die eigene Körperhaltung kann einerseits an der Körperhaltung der mitarbeitenden Person angepasst sein, sollte aber gleichzeitig einen entsprechenden Grad an Offenheit vermitteln (z. B. keine verschränkten Arme). Blickkontakt sollte während des Gesprächs in angemessener Form immer wieder vorhanden sein. Die Mimik darf situationsangemessen und freundlich sein ("Lächelnd kommt man besser durchs Leben") und gleichzeitig der Ernsthaftigkeit des Besprechungsgegenstands entsprechen.
Im eigenen Gesprächsverhalten ist es wichtig, sehr sachlich vorzugehen, solange man den Eindruck hat, dass die mitarbeitende Person die Sachinformation aufnimmt. Nimmt man Signale wahr, dass die mitarbeitende Person negativ emotional berührt ist, ist es wichtig, im Gespräch selbst auf die Atmosphäre einzugehen. Erst wenn die Irritation wieder behoben ist, geht man zur sachlich-präzisen Gesprächsführung zurück.
Wenn also Irritationen im Gespräch selbst wahrgenommen werden (z. B. Blick der mitarbeitenden Person zum Fenster hinaus während des Gesprächs), so ist es wichtig, diese Irritation direkt anzusprechen. Nur dadurch kann man ihr auf die Spur kommen und s...