Leistungsentgelt / 5.2.1 Zielfindung

Die zu vereinbarenden Ziele müssen sich an den mit der Einführung der Leistungsentgelte angestrebten Zielen ausrichten, d. h. die Verbesserung der öffentlichen Dienstleistungen zum Gegenstand haben, um hierdurch die Effizienz zu erhöhen. Zielvereinbarungen werden nicht nur mit einem, sondern mit zahlreichen Mitarbeitern geschlossen. Damit entsteht eine Wechselwirkung zwischen den einzelnen Zielvereinbarungen. Diese Wechselwirkungen wirken sich für die Dienststelle/das Unternehmen negativ aus, wenn Widersprüche und Unvereinbarkeiten zwischen einzelnen Zielvereinbarungen entstehen. Umgekehrt wirken sich diese Wechselwirkungen positiv aus, wenn sie bewusst aufeinander abgestimmt sind.

5.2.1.1 Organisationsziele

Um die Einbindung der Beschäftigten in die strategischen Ziele der Verwaltung/des Unternehmens zu erreichen, setzt dies im Idealfall voraus, dass in der Zielpyramide zunächst die Oberziele durch die Leitungsebene benannt werden.

Anschließend kann ein Herunterbrechen auf die einzelnen Organisationseinheiten und die einzelnen Beschäftigten bzw. Gruppen von Beschäftigten erfolgen. So wird verhindert, dass sich die Ziele untereinander konterkarieren.

Beispiel: Zielpyramide "top-down"

Beispiel: Zielkaskade

In der Praxis haben sich hierfür Zielkonferenzen für die obersten Führungsebenen bewährt. Da Zieldefinition immer Schwerpunktsetzung bedeutet, geht es nicht um die Darstellung der kompletten Aufgabenpalette der Kommunalverwaltung oder des Betriebs, sondern um die konzentrierte Benennung der aktuellen Kernziele für den Zeitraum der Zielvereinbarungen. Die Aufgabe der einzelnen Führungsebenen besteht darin, die abstrakten Organisationsziele in konkrete Einzelelemente zu übersetzen, damit der Beschäftigte am Ende tatsächlich weiß, welchen Beitrag er zum Gesamtziel zu leisten hat.

5.2.1.2 Individualziele

Durch das Modell der Organisationsziele ist nicht ausgeschlossen, dass sich die/der Beschäftigte mit eigenen Zielvorstellungen einbringt. Aus Gründen der Motivation und Akzeptanz ist diese Möglichkeit auch sehr zu empfehlen. Die Führungskraft muss dafür Sorge tragen, dass sich das von dem Beschäftigten vorgeschlagene Ziel einpasst und auch entsprechend anspruchsvoll ist. Ein individuelles Leistungsziel muss durch Sorgfalt, Fleiß und Mühewaltung dem individuellen Beschäftigten erreichbar sein.^[1]

Zielvereinbarungen sind daher unproblematisch auch in Verwaltungen/Unternehmen einsetzbar, wo die Oberziele (noch) nicht formuliert sind. Denn auch hier besteht Klarheit über die zu erledigenden Aufgaben.

Bei Individualzielen ist darauf zu achten, dass keine widersprüchlichen Aufgaben verteilt werden.

Praxis-Beispiel

Im Hochbauamt wird dem Mitarbeiter A als Ziel ausgegeben, für eine möglichst hohe Auslastung der städtischen Einrichtungen zu sorgen, während der Mitarbeiter B den Verkauf attraktiver Liegenschaften an Privatinvestoren vorantreiben soll. Diese Ziele können zu einem Konflikt führen, was unbedingt von der Führungskraft zu vermeiden ist.

Als Gegenstand einer Zielvereinbarung kommt jeder Aspekt der Tätigkeit des Beschäftigten in Betracht, der eine Leistung voraussetzt. Zu beachten ist, dass hierbei nicht der gesamte Arbeitsplatz abgebildet, sondern nur einzelne Schwerpunkte der zukünftigen Tätigkeit festgelegt werden.

Möglich sind insoweit quantitative, qualitative, individuelle, zeitliche, verhaltensorientierte Ziele sowie Teamziele.

→ Quantitative Ziele (Leistungsziele)

Diese werden durch präzise Zahlenangaben festgelegt (z. B. Auslastungsgrad, Belegung der Einrichtung, Kostenersparnis u. Ä.), z. B. Senkung der Instandhaltungskosten im Bauhof von … EUR im Jahr 2007 auf … EUR im Jahr 2008 auf Basis…

Hierbei müssen eine genaue Bemessungsgrundlage sowie Ober- und Untergrenzen der Zielerreichung festgelegt werden.

→ Qualitative Ziele (Verhaltensziele)

Qualitative Ziele sind persönliche Entwicklungsziele und finden daher keinen unmittelbaren Ausdruck in betriebswirtschaftlichen Kennziffern. Sie sind nicht auf ein einzelnes konkret definierbares Ergebnis ausgerichtet, sondern beziehen sich auf die dauerhafte Veränderung bestimmter Verhaltensweisen, z. B. freundlicheres Auftreten gegenüber Kunden; Verbesserung der Kommunikation mit Kollegen.

[1] LAG Berlin-Brandenburg, Urteil v. 24.3.2017, 6 Sa 1848/16.