Von wesentlicher Bedeutung ist die Entscheidung, ob eine Aufteilung des Gesamtbudgets in Einzelbudgets erfolgen soll. Vielmals wird diese Entscheidung zunächst von der Größe der Dienststelle/des Unternehmens abhängen, dies ist aber nicht zwingend.
Die Bildung eines einzigen Budgets hat den Vorteil, dass die Berechnung zur Verteilung übersichtlich ist und unterjährige Veränderungen in der Personalstruktur keine Auswirkungen haben. Darüber hinaus ist der Vorteil eines Budgets, dass im Gegensatz zu mehreren Budgets ein einheitlicher Verteilungsmaßstab gegeben ist und mithin überall die gleiche Berechnungsgrundlage besteht.
Zumindest bei mittleren Dienststellen/Unternehmen ab ca. 50–70 Beschäftigten wird die Bildung von mehreren Einzelbudgets favorisiert werden, um den unterschiedlichen Gegebenheiten, z. B. Berechnungsoptionen, individuell Rechnung zu tragen.
Gegen die Bildung nur eines Topfs kann argumentiert werden, dass die jeweiligen Führungskräfte versucht sind, ihre Mitarbeiter besser zu bewerten, um ihnen einen größeren Anteil am Leistungsentgelt zu sichern. Dagegen wird vertreten, dass bei mehreren Budgets z. B. für einzelne Abteilungen kein interner Wettbewerb mehr möglich ist, da das jeweilige Budget immer an die Beschäftigten in voller Höhe ausgezahlt werden muss, unabhängig von der Abteilungsleistung.
Bereits hier wird ersichtlich, dass die Argumentationen pro und contra systemimmanent sind und daher nach den individuellen Gegebenheiten vor Ort eine Entscheidung für die Bildung von Einzelbudgets getroffen werden muss.
Als ein Hauptargument für die Bildung mehrerer Einzelbudgets kann die Einheitlichkeit der Bewertungsmaßstäbe im jeweiligen Budget angesehen werden. Wenn eine Führungskraft alle Beschäftigten eines Budgets bewertet, werden deren Bewertungsmaßstäbe homogen auf die gesamte Gruppe verteilt.
Auch wenn die Führungskräfte um einheitliche Bewertungsmaßstäbe bemüht sind, werden sich in der Praxis Unterschiede ergeben, welche es zu vermeiden gilt. So sollten die Führungskräfte denjenigen Beschäftigten, denen eher weniger Leistungsfähigkeit zugetraut wird, nicht bereits von vornherein einfachere Ziele setzen bzw. eine mildere Bewertung zukommen lassen. Zur Vermeidung von Expektanzen bei der Bewertung können durch Bewertungskonferenzen und Controlling auffälliger Diskrepanzen zwischen den Führungskräften gleichartige Bewertungsmaßstäbe sichergestellt werden.
Die Einzelbudgets und deren jeweils zugeordnete Mitarbeiter sollten im Startjahr zumindest so groß sein, dass sich die Besser- oder Schlechtleistungen von Mitarbeitern in einem vertretbaren Umfang auf die anderen auswirken. Budgets mit weniger als 5–10 Beschäftigten sind daher nicht zu empfehlen.
Denkbar ist auch die Aufteilung des Gesamtbudgets nach Struktureinheiten, nach Hierarchieebenen bzw. Qualifikationsebenen oder nach Entgeltgruppen wie im LeistungsTV-Bund (s. Punkt 8.4.5). Wegen der Vorteile, die ein einheitlicher Bewertungsmaßstab bei Restlosverteilung im jeweiligen Budget bietet, empfiehlt sich eine Budgetbildung entsprechend den vorhandenen Organisationsstrukturen.
In der Dienst-/Betriebsvereinbarung kann festgelegt werden, dass eine restlose Ausschüttung der Beträge in den jeweiligen Einzelbudgets erfolgt.
Beispiel: Aufteilung des Gesamtbudgets
Wenn aus dem Gesamtbudget mehrere Einzelbudgets gebildet werden, ist es nicht ausgeschlossen, dass aus Sachgründen unterschiedliche Bewertungsskalen für die Einzelbudgets gebildet werden. Dies kommt dann in Betracht, wenn die Ämter, Abteilungen oder Personengruppen andere Strukturen aufweisen. In einem Eigenbetrieb oder Kindergarten sind andere Voraussetzungen als in der Kernverwaltung gegeben.
Eine Budgetaufteilung nach Entgeltgruppen (sog. Entgeltbänder) beinhaltet bereits eine Differenzierung zwischen den Entgeltgruppen. Eine weitere Differenzierung über z. B. Entgeltfaktoren wäre dann überflüssig (s. 6.2.2). Es handelt sich dann nicht um echte Einzelbudgets in dem hier besprochenen Sinne. Eine Harmonisierung der Bewertungsmaßstäbe ist daher in gleicher Weise wie im Gesamtbudget erforderlich.
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