Neue agile Vergütungsstrukturen sind nicht unabhängig von der bestehenden Kultur eines Unternehmens zu betrachten.
Allein oder im Team
Agile Vergütungsstrukturen und Elemente können die Kultur in einer Organisation prägen, verstärken und stützen. Sie können aber auch mit einer bestehenden Kultur nicht kompatibel sein. Sie sind daher nicht einfach "zu verordnen" sondern im besten Falle gemeinschaftlich zu entwickeln.
Schon allein die Frage, ob neue Vergütungsstrukturen konzeptionell allein von der HR entwickelt werden oder HR lediglich den Impuls für solche neuen Strukturen einbringt und dann eine gemeinsame Arbeitsgruppe bestehend aus verschiedenen Stakeholdern im Unternehmen eingerichtet wird, ist eine Frage der Kultur im Unternehmen und wird jeweils im Unternehmen vorab zu treffen sein. Hier gibt es kein "richtig oder falsch" sondern nur ein "so passt es für uns".
Entscheidungsträger
Ein wichtiger Erfolgsfaktor für die Implementierung neuer Vergütungsformen ist noch die Klärung der Frage, wer und wie hierüber entschieden werden soll. Auch dies hängt wiederum von der Arbeitskultur als auch der Organisationsstruktur im jeweiligen Unternehmen ab. Es gibt Betriebe, da entscheidet die Unternehmensleitung letztendlich alles und auch alleine. In anderen Firmen dagegen spricht HR konkrete Empfehlungen für Entscheidungen rund um Personalthemen aus und diese werden in der Regel dann auch befolgt. In wiederum anderen Unternehmen gibt es partizipative Entscheidungsmodelle oder es gibt Betriebsräte, die gemäß § 87 BetrVG Mitbestimmungsrechte haben.
Letztendlich gilt bei der Einführung eines neuen Vergütungssystems nichts anderes als bei anderen Personalthemen: die entsprechenden Entscheidungsträger und Entscheidungswege des jeweiligen Unternehmens sind zu berücksichtigen. Gibt es keine definierten Entscheidungsträger oder Entscheidungswege, sollte dieser Punkt von HR im Vorfeld der Implementierung eindeutig geklärt werden.
Vorab zu klären (s. Abb. 1):
- Soll das Thema z. B. partizipativ entschieden werden oder letztendlich doch von der Unternehmensleitung?
- Welche Personen sind einzubeziehen?
- Wo sind Mitbestimmungsrechte eines vorhandenen Betriebsrates zu beachten und wann ist der Betriebsrat mit einzubeziehen?
Quelle: eigene Darstellung
Abb. 1: Entscheidungsfindungen
Agile Methoden zur Implementierung
Eine gute Möglichkeit, dies unter Einbezug verschiedener Stakeholder aus dem Unternehmen zu tun, kann sein, ein Review und eine Retrospektive zum Thema Vergütung durchzuführen.
Beides sind partizipative Formate, die es ermöglichen, neben der HR-Abteilung weitere Personen zu beteiligen. Dabei ist der Kreis nicht vorgegeben, sondern kann jeweils individuell festgelegt werden. Als mögliche Beteiligte und Stakeholder bieten sich an:
- Unternehmensleitung, Vorstand, Geschäftsführung
- Betriebsrat (gemäß § 87 Nr. 10 BetrVG ist ein vorhandener Betriebsrat bei Änderungen des Vergütungssystems stets mit einzubinden).
- Auswahl an Mitarbeitenden verschiedener Tätigkeitsgruppen, insbesondere auch Leistungsträger und Mitarbeiter, die besonders schwer rekrutierbare Kompetenzen haben.
- Auswahl an Führungskräften verschiedener Teams
Review des bisherigen Vergütungssystems
In einem Reviewformat wird dann zunächst das bisherige Vergütungssystem beleuchtet (s. Abb. 2).
Quelle: eigene Darstellung
Abb. 2: Review des bisherigen Vergütungssystems
Es kann hierzu auch eine Mitarbeiterbefragung durchgeführt werden, so dass auch aus der vorhandenen Belegschaft ein breites Feedback zu den bisherigen Vergütungsformen eingeholt wird und in das Review einfließen kann.
Gemeinsam in der Gruppe werden dann die folgenden Fragen bearbeitet und die Antworten festgehalten:
- Was ist gut / gefällt uns am bisherigen System?
- Wo haben wir Potenzial?
- Was brauchen wir zusätzlich? Was wünschen wir uns?
Je nach Qualität der Ergebnisse können am Ende dieser Phase schon Schwerpunkte identifiziert und diese gemeinsam analysiert werden. Die Mitarbeiterbefragung ergibt einen ersten Überblick über den Umfang und mögliche Inhalte, die ein neues Vergütungssystem enthalten sollte.
Retrospektive für ein neues Vergütungssystem
In einem nächsten Schritt kann dann eine Retrospektive durchgeführt werden (s. Abb. 3).
Quelle: eigene Darstellung
Abb. 3: Retrospektive Vergütungssystem
In dieser Retrospektive geht es darum, konkret festzulegen, welche Vergütungsstrukturen oder Elemente nunmehr konkret
- aufgegeben werden= "STOPPEN"
- weitergemacht, beibehalten werden = "BEWAHREN"
- welche neue eingeführt oder entwickelt werden= "VERÄNDERN"
- was direkt umgesetzt werden kann= "ANFANGEN"
Die Ergebnisse können eine gute Ausgangsbasis und Unterstützung für eine konkrete Herangehensweise liefern. Gleichzeitig sind damit auch Entscheidungen transparent festgehalten und können auch entsprechend kommuniziert und vermittelt werden.
Stetige Optimierung nach Implementierung
Review und Retrospektive haben noch einen weiteren Vorteil:
Agile Vergütungssysteme zeichnen sich durch ihre hohe Anpassungsfähigkeit auf aktuelle Bedürfnisse und Not...
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