Dr. Rüdiger Gläbe, Jens Harmeier
Die Realisierungskriterien zeigen, wie die Organisation beabsichtigt, ihren Zweck zu erreichen und ihre Strategie effektiv und effizient umzusetzen.
3.1 Kriterium 3: "Interessengruppen einbinden"
3.1.1 Grundlagen des Kriteriums
Das Kriterium ist wie folgt definiert:
Obwohl jede Organisation ihre ganz spezifischen Interessengruppen festlegt und über deren Priorität entscheidet, ist es sehr wahrscheinlich, dass es Ähnlichkeiten in der Anwendung der hier folgenden Grundlagen zur Einbindung von Interessengruppen gibt
Das Kriterium umfasst folgende Teilkriterien (3a – 3e):
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3a) Kunden – nachhaltige Beziehungen aufbauen |
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3b) Mitarbeitende – gewinnen, einbeziehen, entwickeln und halten |
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3c) Wirtschaftliche und regulatorische Interessengruppen – kontinuierliche Unterstützung sicherstellen |
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3d) Gesellschaft – zu Entwicklung, Wohlergehen und Wohlstand beitragen |
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3e) Partner und Lieferanten – Beziehungen aufbauen und Beitrag für die Schaffung nachhaltigen Nutzens sicherstellen |
3.1.2 Bedeutung des Kriterium für das Personalressort
Hier geht vor allem darum, wie im Personalressort das Wissen und das gesamte Potenzial der Mitarbeiter individuell und teamorientiert gemanagt, entwickelt und freigesetzt wird und wie Aktivitäten zu planen sind, um die Strategie der Organisation zu unterstützen. Aber auch die Zusammenarbeit mit Kunden und externen Partnern ist hier zu berücksichtigen.
Planung, Management und Verbesserung von Mitarbeiterressourcen
Die Planung, das Management und die Verbesserung der Mitarbeiterressourcen umfassen vor allem die Entwicklung einer Personalpolitik, einer Personalstrategie und von Personalplänen sowie deren Abstimmung mit der Strategie der Organisation. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist hier die Beteiligung der Mitarbeiter und deren Interessenvertretern an der Entwicklung und Gestaltung dieser Prozesse von großer Bedeutung. Dabei sollte die Personalpolitik Fairness und Chancengleichheit sicherstellen. Des Weiteren geht es für das Personalressort darum, die Personalbeschaffung zu steuern und die Mobilität und Karriereentwicklung der Mitarbeiter zu fördern.
Kritisch ist zu sehen, dass in vielen Organisationen ein erheblicher Ressourcenanteil in die Personalverwaltung und nicht in die Wert schöpfenden personalwirtschaftlichen Prozesse fließt, z. B. in die Personalentwicklung.
Mitarbeiterentwicklung
Die Mitarbeiterentwicklung beginnt mit einer systematischen Erfassung des derzeitigen und in Zukunft erforderlichen Kompetenzen der Mitarbeiter. Durch darauf aufbauende Schulungs- und Entwicklungspläne kann dann sichergestellt werden, dass die Mitarbeiter die gegenwärtigen und zukünftigen Bedürfnisse des Unternehmens bezüglich ihrer Fähigkeiten abdecken. Über Anforderungsprofile, die einen Zeitraum von bis zu fünf Jahren abdecken sollten, lässt sich z. B. im Rahmen von jährlichen Mitarbeitergesprächen bestimmen, welche Defizite im Soll-/Ist-Vergleich bestehen und wie diese durch Schulungs- und sonstige Maßnahmen ausgeglichen werden können. Auch die Unterstützung lernorientierter Aktivitäten mit der Ermöglichung des "Lernens vor Ort" lässt sich dabei gut einsetzen. Unter Berücksichtigung der immer wichtiger werdenden Teamarbeit sind Programme zur Schaffung von Möglichkeiten, bei denen einzelne Mitarbeiter, Teams und die Organisation lernen können, zu entwickeln.
Verschiedene Lerntypen berücksichtigen
Berücksichtigen Sie bei der Erstellung Ihrer Schulungs- und Entwicklungspläne die verschiedenen Lerntypen (visueller, praktischer, auditiver und kommunikativer Lerntyp).
Einbindung und Ermächtigung von Mitarbeitern
Eine Beteiligung der Mitarbeiter und deren Ermächtigung zu selbstständigem Handeln ist grundsätzlich über entsprechende Regelungen in Führungsvereinbarungen oder durch eine entsprechende Organisationsphilosophie zu erreichen. Die Förderung von Kreativität und Innovation z. B. bei der Mitwirkung in "Excellence-Teams" zur Erreichung von Verbesserungen ist dabei ein Hauptanliegen. Mit der Ermächtigung von Mitarbeitern zum Handeln ist das sog. "Empowerment" angesprochen, durch das die Mitarbeiter selbstständig handeln dürfen. In Stellen- und Funktionsbeschreibungen wird den Mitarbeitern der dazu erforderliche Handlungsspielraum eingeräumt. Dies kann auch mithilfe einer Verantwortungsmatrix erreicht werden.
Ein idealer Ansatz zur Beteiligung der Mitarbeiter und deren Ermächtigung zu selbstständigem Handeln ist die gemeinsame Festlegung von Zielen, von Teilzielen und von Maßnahmen z. B. mithilfe der Führungstechnik Management by Objectives(Führen mit Zielvereinbarungen).
Management und Vertiefung von Kundenbeziehungen
Bei der Zusammenarbeit mit Kunden, geht es zunächst darum, die Kunden des Personalressorts zu identifizieren und deren Bedürfnisse und Erwartungen zu verstehen. Kunden des Personalressorts sind insbesondere die anderen Ressorts der Organisation und deren Mitarbeiter, organisationsinterne und -externe Auftraggeber, die Interessenvertreter der Mitarbeiter, Schulungsteilnehmer und Bewerber.
Um die Kundenbeziehungen im Personalressort...