Führen in Teilzeit / 7 Was ist bei der Umsetzung zu beachten?

Es gibt keine Standardlösung für Teilzeitarbeit in Führungspositionen, aber eine Reihe von individuellen Lösungen, die für den Betrieb, die Kunden, die Führungskraft und das Team Chancen bieten.

Abb. 6: Gestaltung der Teilzeitarbeit für Führungskräfte

Arbeitsinhalte und Arbeitsorganisation

Im Vorfeld sollten folgende Fragen geklärt werden:

• Welche Aufgaben fallen an, wie weit sind sie standardisiert, wie gut planbar, wie weit vorhersehbar und wie dringlich?
• An wen werden die erledigten Aufgaben weiter geleitet und welche Anforderungen an die Bearbeitung stellen interne und externe Kunden und angrenzende Bereiche?
• Müssen alle Aufgaben von der Führungskraft selbst erledigt werden?

"Teilzeitfamilie"

Mit dem Begriff der "Teilzeit-Familie" sind Kollegen, Mitarbeiter und Vorgesetzte gemeint, die in unmittelbarer Nähe der Teilzeit-Führungskraft arbeiten und die das Teilzeitmodell in besonderem Maße mittragen müssen. Hier können folgende Fragen gestellt werden:

• Wie weit sind sie bereit, Änderungen mitzutragen, sich an vereinbarte Anwesenheiten der Führungskraft anzupassen, zu kooperieren und beispielsweise einen offenen Informationsaustausch zu pflegen?
• Wie geübt sind sie auch im selbständigen Arbeiten bzw. wie viel Führung benötigen sie? Diese Frage berührt ihre soziale Kompetenz.
• Darüber hinaus muss die fachliche Kompetenz beurteilt werden. Können Aufgaben an das Team delegiert werden und welche Qualifizierungsmaßnahmen sind hierfür erforderlich?

Kompetenz der Führungskräfte

Auch die Führungskraft muss über Fähigkeiten verfügen die es ihr erlauben, in Teilzeit zu gehen. Die folgenden Eigenschaften sind unverzichtbar: Teamfähigkeit, Flexibilität, Organisations-, Kommunikations- und Delegationsfähigkeit.

Information und Kommunikation

Bei Teilzeitarbeit und flexiblen Arbeitszeitmodellen generell sowie bei Teilzeit in Führungspositionen im Besonderen spielen die Information und Kommunikation eine zentrale Rolle. Sind die Informationsstrukturen hinreichend transparent? Wo sind Übergaben erforderlich und in welcher Form lassen sie sich effizient organisieren?

Von der Zeit- zur Ergebnisorientierung

Die Analyse dieser Rahmenbedingungen führt zu individuellen Arbeitszeitmodellen und begleitenden Maßnahmen, die auch Auswirkungen auf die Entlohnung haben. Wird die Arbeitszeit nur wenig reduziert, wird die Führung i. d. R. nicht geteilt, sondern Aufgaben neu organisiert und delegiert. In diesen vollzeitnahen Modellen werden oftmals neue Entlohnungsformen eingeführt. So wird zwar das Grundgehalt angepasst. Der Gehaltsverlust kann jedoch durch eine Tantieme, die von einer definierten Zielerreichung abhängt, wieder ausgeglichen werden – vorausgesetzt die Ziele werden erreicht. Die Zeiterfassung rückt dabei immer mehr in den Hintergrund, denn nur die Ergebnisse zählen. Umgekehrt stellt sich auch die Frage nach einer Honorierung des Teams, wenn die Führungskraft anspruchsvolle Tätigkeiten an das Team abgibt. Eine Möglichkeit ist zum Beispiel, eine Prämienausschüttung bei Zielerreichung anzubieten.