Gesamtvergütungsmodell: Entwicklung einer Vergütungsstra ... / 1 Einleitung

Vergütung ist ein sehr sensibles Thema. Eine stringente Vergütungsstrategie zu formulieren, verlangt konzeptionelles Wissen. Sofern dies im Unternehmen nicht (ausreichend) vorhanden ist, sollte es extern zugekauft werden. Nichts verursacht mehr Frust und Unfrieden unter den Mitarbeitern als ein schlecht gemachtes oder gemanagtes Vergütungsprojekt.

Abb. 1: Der Strategiebaum

Um bei der Formulierung der Vergütungsstrategie die Verbindung mit den HR- und Unternehmenszielen herauszustellen, sollte von folgender Frage ausgegangen werden: Welcher Einfluss auf die Belegschaft kann mit den Elementen der Vergütung genommen werden, damit die Mitarbeiter möglichst engagiert und effektiv an der Erreichung der Unternehmensziele arbeiten? Beispiele dafür nennt die nachfolgende Tabelle.

HR- und Unternehmensziele	Beispiele für eine Einflussnahme durch Vergütungselemente
Erschließung neuer Märkte in anderen Ländern	Großzügigere Reisekosten- und Entsendungsregelungen
Steigerung der Produktivität der Belegschaft	Einführung einer variablen Vergütung mit Anreizen für die individuelle Leistung und bessere Teamarbeit und/oder Prämien für Impulse im Rahmen von kontinuierlichen Verbesserungsprogrammen
Verringerung des Durchschnittsalters der Belegschaft	Höhere Einstiegsgehälter in der Gehaltsstruktur für Young Professionals
Culture Change: Weg von "Anwesenheit zählt" hin zu "Leistung lohnt sich"	Streichung des Gehaltsförderungskriteriums "Betriebszugehörigkeit" und Ersatz durch anforderungsorientierte Kriterien wie z. B. mehr Geld für mehr Fach-, Management- oder mehr Umsatzverantwortung.

Wie alle anderen Strategien muss auch die Vergütungsstrategie auf gesellschaftliche und wirtschaftliche Entwicklungen und Trends in der Arbeitswelt reagieren. Diese Arbeitswelt aber mit ihrer einst stark produktionsorientierten Ausrichtung hat sich in den vergangenen beiden Jahrzehnten sehr verändert. Sie wurde relativ agil, fluid, selbstbestimmter und zunehmend digitalisiert. Das Schlagwort dafür ist „Arbeitswelt 4.0“. In der jüngeren Vergangenheit wuchsen die wissensbasierten Funktionen, Geschäfte und Branchen überdurchschnittlich. Damit verbunden war die starke Zunahme an „Knowledge Workern“. Auch der Dienstleistungssektor wuchs überproportional.

Die Arbeitswelt ist nunmehr wesentlich stärker differenziert. Angebot und Nachfrage sind, was die Qualifikation der Beschäftigten anbelangt, immer weniger ausgeglichen: Der Fachkräftemangel führt dazu, dass sich die Wahlmöglichkeiten und Mobilität gefragter Spezialisten erheblich erhöht hat. Und die auf dem Arbeitsmarkt nachrückende „Generation Z“ wünscht sich statt monetärer Prämien und Aktienoptionen mehr Freiheit bei der Gestaltung ihrer Arbeit und legt mehr Wert auf Privatsphäre und Lebensqualität. Alle diese Entwicklungen wirken auch auf die Vergütungsstrategie ein und führen dazu, dass individuelle hierarchisch geprägte Gehaltsmodelle zunehmend ergänzt und ersetzt werden durch individuelle Entfaltungsmöglichkeiten und ein gemeinschaftsförderndes Entgelt.

Kennzeichen einer zukunftsorientierten Vergütungsstrategie sind dabei: Sie muss

• für das Unternehmen kurz-, mittel- und langfristig finanzierbar sein,
• für Mitarbeiter und Bewerber attraktiv sein,
• für die Mitarbeiter transparent, nachvollziehbar und akzeptabel sein,
• mit den nachhaltigen Zielen des Unternehmens gekoppelt sein,
• sich aus den Werten des Unternehmens ableiten lassen,
• die Leistung der einzelnen Mitarbeiter und/oder des Team stimulieren und
• flexibel und einfach zu managen sein.

Praxis-Tipp

Transparenz der Vergütungsstrategie

Bereits die Erarbeitung und Formulierung der Vergütungsstrategie sollte möglichst transparent erfolgen. Die Mitarbeiter sollten wissen, wie die Vergütungsstruktur aussieht und aus welchen Bestandteilen sie sich zusammensetzt. Insbesondere, wenn nicht alle Mitarbeiter von Anfang an in eine neue Vergütungsstruktur einbezogen sind, sollte die Vorgehensweise begründet werden, beispielsweise mit der Abhängigkeit des Unternehmenserfolgs von den Leistungen der Vertriebsmitarbeiter, wenn diesen hohe Provisionen gezahlt werden, oder mit der Bindungswirkung, die hohe Festgehälter auf wichtige Spezialisten ausüben sollen.