Gesundes Führen in der hybriden Arbeitswelt / 2 Erfolgreiche hybride Führung und Teamarbeit

Für Führungskräfte ist es von besonderer Bedeutung, in hybriden Teams zunächst ihre eigene Digitalkompetenz auf den Prüfstand zu stellen und permanent weiterzuentwickeln. Winkler, König & Heß stellen heraus, dass hierfür eine offene "digitale Haltung", ein "digitales Verständnis" und ein "digitales Verhalten" notwendig sind.^[1] Nur wenn Führungskräfte in der Lage sind, als Vorbilder zu agieren, besteht die Chance, die Vorteile der hybriden Arbeit auch mit dem gesamten Team zu nutzen. Für den langfristigen Erfolg ist es dabei jedoch unerlässlich, in gleichem Maße wie die Digitalkompetenz auch die menschenorientierte Haltung weiterzuentwickeln und die Teammitglieder zum Mittelpunkt der Führungsarbeit zu machen Bernardy, Müller, Röltgen & Antoni stellen die Informationsweitergabe als einen der wichtigsten Parameter heraus.^[2] Alle Teammitglieder sollen zur Vermeidung unterschiedlicher Informationsstände gleichermaßen eingebunden, also partizipiert werden. Dabei ist besonders darauf zu achten, dass weder zu viele noch zu wenige Informationen gegeben werden.

Gerade in Zeiten der Digitalisierung darf und muss der Mensch in besonderem Maße wahrgenommen, wertgeschätzt und gefördert werden. Dabei gilt, je virtueller und digitaler ein Team arbeitet, desto wertschätzender und menschenorientierter muss der Blick der Führungskraft ausgerichtet sein. Ciesielski & Schutz bringen hier den Begriff der hybriden Identität ins Spiel.^[3] Führungskräfte müssen in beiden Welten eine eigene Identität aufbauen, die über gemeinsame Werte eine Verbindung zum Team gestaltet.

Eine reine Ausrichtung auf die Digitalkompetenz reicht nicht aus, um hybrid erfolgreich zu führen und zu arbeiten. Daher stellt die Kompetenzentwicklung, das Empowerment, einen weiteren Aspekt der erfolgreichen Führungsarbeit dar.

Winkler et al. (2022) fassen dazu erforderliche Kompetenzen für Mitarbeiter und Führungskräfte zusammen.^[4]

[1] Winkler/König/Heß (2022): Management und Führung hybrider Teams, Kempten: Hochschule Kempten, Institut für digitale Transformation in Arbeit, Bildung und Gesellschaft, verfügbar unter: https://www.econstor.eu/handle/10419/251054.

[2] Bernardy/Müller/Röltgen/Antoni (2021): Führung hybrider Formen virtueller Teams – Herausforderungen und Implikationen auf Team- und Individualebene, in: Mütze-Niewöhner/Hacker/Hardwig/Kauffeld/Latniak/Nicklich et al. (Hrsg.): Projekt- und Teamarbeit in der digitalisierten Arbeitswelt. Herausforderungen, Strategien und Empfehlungen (S. 115–138), Berlin: Springer, https://doi.org/10.1007/978-3-662-62231-5_6.

[3] Ciesielski/Schutz (2016b): Die eigene hybride Identität als Führungskraft entwickeln, in: Ciesielski/Schutz (Hrsg.): Digitale Führung. Wie die neuen Technologien unsere Zusammenarbeit wertvoller machen (S. 139–161), Berlin: Springer Gabler, https://doi.org/10.1007/978-3-662-49125-6_6.

[4] Winkler/König/Heß (2022): Management und Führung hybrider Teams, Kempten: Hochschule Kempten, Institut für digitale Transformation in Arbeit, Bildung und Gesellschaft, verfügbar unter: https://www.econstor.eu/handle/10419/251054.

2.1 Kompetenzen und Fähigkeiten von Mitarbeitern

Mitarbeiter sollten demnach über folgende Kompetenzen und Fähigkeiten verfügen:

• Eigenverantwortung stellt in hybrider Arbeit die Voraussetzung dar, dass jedes Teammitglied in der Lage ist, auch mit reduzierter Kontrolle und Strukturierung durch die Führungskraft erfolgreich seine eigenen Potenziale und Kompetenzen in Ergebnisse zu übertragen.
• Entwicklungsbereitschaft stellt die Grundlage dar, sich immer wieder auf Veränderungen einzustellen und aktiv und eigenverantwortlich an dem dafür notwendigen Wissen und den Kompetenzen zu arbeiten.
• Ergebnisorientierung stellt bei steigender Autonomie sicher, dass die eigene Arbeit durch selbst entwickelte Ziele eine konsequente Richtung bekommt.
• Entscheidungsfähigkeit basiert auf der höheren Unbestimmtheit und dem größeren Freiheitsgrad bei der Bewältigung von Aufgaben und Zielen. Nur wenn die Teammitglieder in die Lage versetzt werden, Entscheidungen aus unternehmerischen und fachlichen Gesichtspunkten zu treffen, ist eine konsequente Zielerreichung möglich.
• Experimentierfreude bedeutet eine offene Auseinandersetzung mit neuen, oft auch konfliktreichen Problemsituationen und dem Erproben verschiedener Kommunikations- und Kooperationsvarianten.
• E-Kommunikationsfähigkeit berücksichtigt die Heterogenität der Kommunikationskanäle. Virtuelle Arbeit benötigt oft andere Begriffe und eine zur Präsenz erweiterte Kompetenz im Umgang mit den unterschiedlichen Kanälen. Zu den technischen Unterschieden kommen soziale Unterschiede hinzu. Im Video nehme ich lediglich das Gesicht und ggf. noch die Schultern wahr oder am Telefon habe ich ausschließlich die Stimme und das gesprochene Wort.
• Emotionale Intelligenz fördert laut Hank die Wahrnehmung und Interpretation der eigenen entstehenden Gefühle.^[1] Darüber hinaus unterstützt das Konzept auch die Wahrnehmung und Interpretation der Gefühle der Mitmenschen. Insbesondere in der virtuellen Arbeit ist dies besonders herausforde...