Muss HR sich neu erfinden? / 2.2 Führung heterogener Teams

Wenn die skizzierten Grundregeln als Basis für erfolgreiche Teamführung herangezogen werden können, hilft Führungskräften dies gleichermaßen in der Führung älterer und jüngerer Teammitglieder. Die Zusammenarbeit von Beschäftigten unterschiedlicher Generationen ist wahrlich nichts Neues. Dies hat immer schon stattgefunden, und die verschiedenen Generationen haben es immer wieder aufs Neue verstanden, miteinander gemeinsame gute Ergebnisse zu erzielen. Aktuell haben wir derzeit fünf verschiedene Generationen im Unternehmen, die noch nie mit so unterschiedlichen Wertvorstellungen in Bezug auf den Wert und die Gestaltung von Arbeit miteinander auskommen mussten.

Die Veränderungsbereitschaft innerhalb der älteren Generationen ist in der Regel geringer ausgeprägt als bei den jüngeren Kohorten. Der radikale Wechsel von Arbeitsweisen und Handlungsstilen gelingt weniger. Dafür stellen sie entschiedener die Nutzenfrage, denken die Projekte "mehr vom Ende her" und haben machbare Lösungen im Blick. Die mit zunehmendem Alter individuell ganz unterschiedlichen eintretenden möglichen körperlichen Einschränkungen und Einbußen im kognitiven Bereich (zum Beispiel bei der Schnelligkeit der Verarbeitung neuer Informationen) kompensieren sie durch ihre praktische Intelligenz, ihre Expertise und ihre Arbeitsökonomie. Anders als die jüngeren Arbeitsgenerationen haben die Angehörigen dieser Generationen die Familienphase in der Regel hinter sich, und sie müssen sich auch nicht mehr beweisen. Die Führung einer Mehrgenerationenbelegschaft ist nur bedingt an Eigenschaften geknüpft, die Situation und die Erwartungen der Mitarbeiter sind mindestens ebenso wichtige Einflussfaktoren des Führungserfolgs.

Abb. 5: Generationen in einem Unternehmen

Gerade für Nachwuchskräfte, die ins Berufsleben einsteigen, sind Führungskräfte als Vorbilder wichtig. Dies erkennen viele Unternehmen und HRM hat hier die Aufgabe, Führungskräfte als Mentoren auszubilden und einzusetzen. Ein Mentor fungiert als Ratgeber, Begleiter, Vorbild, Netzwerkpartner und Türöffner in der Organisation. Er vermittelt den Einsteigern (Mentees) die Firmenkultur, die Unternehmenssprache und gibt wertvolle Tipps für die Personalentwicklung und für den weiteren Weg im Unternehmen. Mit seinen Erfahrungen in Management und Führung hilft er, Fehler zu vermeiden und die Persönlichkeit weiter zu fördern. Gleichzeitig lernt die Führungskraft viel über wirksame Führung – beispielsweise wie sie ihre Erfahrungen am besten weitergeben kann. Führungsinstrumente wie Fragetechniken, Erkundung von Handlungsmotiven, Weitergabe von Erfahrungen über Storytelling oder das Erteilen von Feedback werden so bei der Führungskraft weiterentwickelt. Gerade im Mentoring beweist sich eine uralte Führungsregel: "Wer Menschen führen will, muss hinter ihnen gehen" (Laotse).

Abb. 6: Personalentwicklung – Mentoring