Sollte es bei Ihnen noch keine festen Onboarding-Strukturen im Unternehmen geben, bietet es sich an, das Projekt Onboarding mit den folgenden 5 Phasen aufzusetzen:
3.1 Schmerzpunkte identifizieren
Die Erfahrung zeigt, dass es nicht reicht, wenn HR definiert, wo es beim Onboarding derzeit klemmt. Denn sowohl HR-Mitarbeiter als auch Führungskräfte haben oft einen "blinden Fleck" in Sachen Wahrnehmung des Status Quo.
Für die Kollegen im Personalbereich hört der Kontakt zum Onboardee meist spätestens nach Erledigung der Einstellungsformalitäten auf. Allenfalls schlägt der New Joiner während der Einarbeitungszeit mal bei den Kollegen von der Personalentwicklung auf, z. B. mit Rückfragen, Gesprächsbedarf oder im Rahmen der Welcome Days. Somit sind sie vom Feedback des Onboardees abgeschnitten – es sei denn, sie holen es sich aktiv ein!
Führungskräfte sind häufig total "Land unter" im operativen Geschäft, gehen Kritik aus dem Weg oder überfordern neue Mitarbeiter, indem sie zu viel erwarten. Diese trauen sich dann wiederum nicht – auch aufgrund des Abhängigkeitsverhältnisses (die Führungskraft entscheidet ja über das Bestehen der Probezeit), – kritisches Feedback zu äußern.
Daher ist es enorm wichtig, möglichst breites Feedback aller Prozessbeteiligten einzuholen, um herauszufinden, wo es beim Onboarding der neuen Kollegen wirklich klemmt. Idealerweise beziehen Sie auch (ehemalige) Onboardees ein, um deren Erfahrungen beim Jobstart zu erhalten.
3.2 Beteiligte abklären
Dies ist zwar nur eine überschaubare, kurze Phase, aber eine sehr wichtige, die oft vernachlässigt wird. Anhand der Metro Map oder Passenger Map erarbeiten Sie in einem interdisziplinären Workshop (Dauer: 60-90 Minuten inkl. Diskussion), welche Personen im Onboarding involviert sind und welche Rollen sie im Prozessablauf haben. Vom Personalsachbearbeiter über IT / Einkauf bis hin zur Führungskraft und dem Paten. Hier nähern Sie sich am besten über ein Format, welches die Beteiligten spielerisch und motivierend zur Mitarbeit bringt.
Den Betriebsrat so früh wie möglich einbeziehen
Spätestens, wenn Sie sich entscheiden sollten, den Onboarding-Prozess softwaregestützt aufzusetzen, kommt der Betriebsrat ins Spiel. War er dann nicht von vornherein beteiligt, ist es ungleich schwerer, die BR-Kollegen gut "abzuholen". Zumal es häufig der Betriebsrat ist, der als erster im Unternehmen mitbekommt, wenn sich neue Mitarbeiter unwohl, nicht wertgeschätzt, schlecht eingearbeitet oder unter Weckung falscher Erwartungen angeködert fühlen. Nutzen Sie also das Potenzial und die Ressource Betriebsrat, um Ihr Onboarding zu verbessern und beziehen Sie ihn so früh wie möglich ein.
Wichtig ist auch, dass Sie genau analysieren, welches Verständnis bei den Führungskräften bezüglich des Onboardings vorherrscht: Wird die Meinung vertreten – wie in so vielen Unternehmen – Onboarding wäre Aufgabe von HR? Falls dem so ist, können die Stationen in den einzelnen Onboarding-Phasen auch dazu genutzt werden, dass ein Umdenken bei den Führungskräften einsetzt: Ein guter Einarbeitungsprozess wird zwar von HR initiiert und administriert, aber mit der Umsetzung und dem Engagement der Führungskräfte, die ihrerseits wiederum das Team und die Kollegen aktivieren müssen, steht und fällt die Qualität.
Übrigens: In vielen Unternehmen gehört auch die Geschäftsführung auf die Passenger Map. Viele CEOs oder Personalleiter lassen es sich nicht nehmen, neue Kollegen persönlich willkommen zu heißen. Sei es im Rahmen einer Q & A Session, am Welcome Day, einer Verabredung zum Mittagessen o. Ä. Und anders herum: Will das Unternehmen eine Unternehmenskultur der Wertschätzung, Transparenz, Kommunikation und Verantwortung auf allen Ebenen greifbar und authentisch vermitteln, gehört dieser Passenger mit ins Boot – auch wenn es bislang nicht so war!
3.3 Onboarding-Prozess modellieren
Diese Phase ist das Kernstück des Projekts. Es hat sich bewährt, den Onboarding-Prozess nach Personas gegliedert zu erarbeiten und in einer übersichtlichen Form abzubilden. Wir nutzen dabei das übersichtliche und komplexitätsreduzierende Design einer Metro Map: Jede Persona (d. h. die Prozessbeteiligten, die in der o. g. Passenger Map erarbeitet wurden, z. B. Onboardee, Führungskraft, HR u. v. a.) wird als eine "U-Bahn-Linie" dargestellt, bei der es Haltestellen (Aktionen) und Knotenpunkte (Interaktionen) der unterschiedlichen Linien gibt. Die Visualisierung hilft enorm, um transparent zu machen, bei welchen Aufgaben jeder Beteiligte involviert ist, wie die Prozessbeteiligten voneinander abhängen, welche Touchpoints existieren und wer mit wem wann kommunizieren muss. So kann gemeinsam der neue (oder optimierte) Prozess modelliert werden. Im Unterschied zu häufig unverständlichen, zumindest aber unübersichtlichen Flowcharts, bildet eine Metro Map das gesamte Ökosystem der Rollen und Prozesse sehr übersichtlich und innovativ ab. Je nach Bedarf können die unterschiedlichen Beteiligten sich das ganze Gefüge anschauen (auch um zu verstehen, welche Auswirkungen ihre Aufgaben auf andere Rollen und Prozesse haben) oder nur jen...