Personalentwicklung: Nicht-delegierbare Aufgabe der Führungskraft?

Zusammenfassung

Überblick

In der strategieumsetzenden Personalentwicklung ein selbstverständliches Axiom, in der Praxis teilweise hart erkämpft. Inhaltlich schlüssig und nachvollziehbar, theoretisch unterlegbar ist das Axiom: "Personalentwicklung ist eine nicht-delegierbare Aufgabe der Führungskraft (von hoher Priorität)".

Aber abseits von allen Besonderheiten der Praxis: Ist es (noch) relevant? Wahr? Zukunftsträchtig?

In diesem Beitrag erfahren Sie,

• welche Rolle einer Führungskraft im Laufe der Zeit für die Aufgabe Personalentwicklung beigemessen wurde,
• wohin sich die Führungsaufgabe Personalentwicklung aktuell entwickelt,
• welche anderen Rollen Aspekte der Entwicklungsaufgabe aktuell übernehmen und
• welche Konsequenzen sich für den Fachbereich Personalentwicklung daraus ergeben.

1 Eine kurze Geschichte der Personalentwicklung … und der Rolle der Führungskraft

Die Profession Weiterbildung und Personalentwicklung hat sich über die Zeit verändert. Nicht nur die Inhalte und Schwerpunkte, sondern vor allem das Rollenverständnis hat immer wieder neue Aspekte hervorgebracht. In der folgenden kurzen Übersicht wird die Profession Personalentwicklung und die jeweilige Bedeutung der Führungskraft illustriert.

War in den frühen Jahren der betrieblichen Bildung der wesentliche Aufgabenschwerpunkt vor allem dadurch geprägt, die inhaltlichen Lernbedarfe eines Menschen oder auch einer Stelle zu identifizieren, geeignete Kandidaten zur Vermittlung eben dieses Wissens zu finden und im Ergebnis geeignete Maßnahmen zu finden, erkannte diese Profession bald die Besonderheit des Lernens Erwachsener. Rahmenbedingungen des Lernens, Arbeits- und Pausengestaltung, Strukturierung von Lerninhalten und die Nutzung aktueller Erkenntnisse aus Methodik und Didaktik, um nur Einige zu nennen.

Die Rolle der Führungskraft war beschränkt auf die Identifikation und Adressierung der Bedarfe sowie die Bereitstellung der Ressourcen (v. a. Zeit und Budget) zur Deckung der Bedarfe. Trotz großer Anstrengungen musste man feststellen, dass viele Bemühungen dennoch hinter den Erwartungen blieben. Obwohl die Teilnehmer gut weitergebildet wurden, war der Transfer in den Arbeitsalltag nicht immer wie erhofft. Die ersten professionellen Forschungen rund um das Thema Transfer brachten zwei herausragende Erkenntnisse:

1. Erstens: Die Wirkung von Qualifikation und Bildung wird nicht ausschließlich durch Lehrenden und Lerner generiert, die Umwelt, in der das Erlernte Anwendung erfahren soll, hat maßgeblichen Einfluss auf den Erfolg – und die Gestaltung eben dieser Umwelt wird maßgeblich durch die disziplinarische Führungskraft beeinflusst.
2. Zweitens: Die Ursache für Leistungshemmnisse ist nur in ca. 20 % der Fälle mangelnder Qualifikation geschuldet.

Die Rolle der Führungskraft wurde zwar wie zuvor und zusätzlich – mit Blick auf die Umsetzung des Erlernten – mit betrachtet. Meist geschah dies durch die Führungskraft selbst bzw. im Dialog mit den Mitarbeitern, die an Bildungsmaßnahmen teilgenommen hatte. Blinde Flecken, Kommunikationsstörungen oder mangelnde Priorität für diese Gespräche (im Verhältnis zu den immer anspruchsvolleren Arbeitsumfängen) haben sich dabei als erschwerend ausgewirkt.

Die bislang durch Qualifizierung geprägten Aktivitäten der Organisationseinheit Personalentwicklung wurden mit Blick auf die Erkenntnisse weiter und zusammenhängender gefasst. Aus der reinen Personalentwicklung wurde die „Personal- und Organisationsentwicklung“. Hat man sich bislang um die kleinteilige Betrachtung von Inhalt, Methodik, Didaktik und Verbesserung des Transfers gekümmert, wurden – auch Dank der Moderationsmethode – Fragestellungen virulenter, welche das System beleuchteten: „Welchen Teil des Problems können wir mit Weiterbildung lösen?“ „Welche Überzeugungen und Verhaltensweisen führen dazu, dass wir immer wieder auf ähnliche Probleme stoßen?“ „Welche konkreten Aspekte des Alltags hindern uns, erkannte Lösungen umsetzen?“ u.ä.m. Nicht nur der inhaltlich-erweiterte Blick auf ein Lösungssystem, sondern insbesondere die maßgebliche Verantwortung der Führungskraft wurde zum zentralen Thema.

Die Rolle der Führungskraft wurde dahingehend transformiert, dass diese als transferverantwortliche Stelle für die Umsetzung des Erlernten adressiert wurde. Insbesondere die Abstraktion vom individuellen Lernen des Einzelnen hin zum Schaffen einer lernförderlichen Transferlandschaft prägte diese Rolle.

	Phase I	Phase II	Phase III	Phase IV	Phase V
Zeithorizont	1950er Jahre	Frühe 1970er Jahre	Mitte der 1970er Jahre	Späte 1990er Jahre	Aktuell
Typologie	Lehr- und Lernorientierte Weiterbildung	Transferorientierte Weiterbildung	Personal- und Organisationsentwicklung	Human Ressource Development	People & Culture
Einflussgrößen	Mangel an Fachkräften Mangel an Lehrenden	Umfeldvariablen – insbesondere der Einfluss der direkten Führung	Einfluss weiterer Umfeldvariablen wie Unternehmenskultur	Weltwirtschaftliche Finanzkrisen Spürbare Effekte einer rückläufigen Bevölkerungsentwicklung Zunehmender Wertewandel	VUKA-Welt und Agilität Digitalisierung Fachkräftemangel
Kennzeichen	Vermittlung von Wissensinhalte...