Personalentwicklung: Priming und Nudging in der Unterneh ... / 2 Was ist eigentlich (Unternehmens-) Kultur?

Konzept und Begriff der Unternehmenskultur wurden aus der anthropologischen Forschung entlehnt. Im Kontext der Betriebswirtschaft existiert kein Konsens über die Bedeutung des Begriffs.

Zwei Definitionen sollen Aufschluss über den Begriff Unternehmenskultur geben.

Eine sehr pragmatische Definition für Unternehmenskultur lautet:

„This is how we do things around here.^[1] “

Eine andere Definition stammt aus der Feder von Edgar Schein, einem US-amerikanischen Sozialwissenschaftler. Er war Sloan Professor Emeritus für Organisationspsychologie und Management am Massachusetts Institute of Technology in Cambridge. Schein gilt als einer der Mitbegründer der Organisationspsychologie und der Organisationsentwicklung:

[Unternehmenskultur] „... ist ein Muster gemeinsamer Grundprämissen, das die Gruppe bei der Bewältigung ihrer Probleme externer Anpassung und interner Integration erlernt hat, das sich bewährt hat und somit als bindend gilt; und das daher an neue Mitglieder als rational und emotional korrekter Ansatz für den Umgang mit Problemen weitergegeben wird.^[2] “

Unternehmenskultur kann durch allgemeingültige Ansatzpunkte nicht abschließend aufgezählt werden, sondern ist vielmehr ein „Bereichsphänomen“ welches durch gemeinsam geteilte Erfahrungen über die Zeit gewachsen ist und durch Rahmenbedingungen der Organisation unterstützt wird (durch das Vorhandensein oder Fehlen von z. B. Instrumenten und Regelungsmechanismen). Somit entwickelt – festigt oder transformiert – sich Unternehmenskultur ständig, meist jedoch nicht bewusst und gezielt oder gesteuert.

Es sind eher die impliziten – aber bewusstseinsfähigen – Grundannahmen zu erfolgreichem Handeln (zum Beispiel die Annahmen darüber, welches Verhalten zum Erfolg führt – was immer auch als „Erfolg“ definiert ist) und den eng damit verbundenen Wertvorstellungen.

Eine Schlüsselrolle kommt dabei allerdings dem Verhalten zu, denn im Verhalten werden die zugrundeliegenden Wertvorstellungen und Grundannahmen im Handeln sichtbar oder beobachtbar. Verhalten bietet somit konkrete Hebel für nachhaltige Veränderung der Unternehmenskultur. Diese Veränderung des Verhaltens mit Blick auf Unternehmenskultur ist gegebenenfalls nur ein Strohfeuer, wenn es nicht gelingt, die Artefakte auf die angestrebte Unternehmenskultur auszurichten, da diese eine kognitive Dissonanz hervorrufen würde. Edgar Scheins Ausführungen fasst er in einem Bild eines Eisbergs.

Abb. 1: Das Eisbergmodell der Unternehmenskultur

Interessant in diesem Zusammenhang ist die Bedeutung der Zuordnung der einzelnen Elemente zu den Teilen des Eisbergs ober- bzw. unterhalb der Wasseroberfläche.

Oberhalb der Wasseroberfläche sieht man die Faktoren „Artefakte“ und „Verhalten“. Sie bezeichnen – wie oben beschrieben – beobachtbare oder auch messbare Elemente der Unternehmenskultur. Die Artefakte (z. B. Wer hat einen Parkplatz? Welche Rollen haben vergleichbare Privilegien wie z. B. Größe oder Lage von Büros?) sind Signale, welche darauf hinweisen, dass es Dinge zu geben scheint, die in der Organisation besonders gewürdigt werden – ähnlich ist es mit dem Verhalten: Erwünschtes Verhalten in einer Organisation wird ex- und implizit kommuniziert (z. B. über Führungsleitbilder, Beurteilungskriterien, den Umgang mit Fehlern usw.) und in der Folge positiv oder negativ sanktioniert. Diese Elemente der Verhaltenssteuerung haben lange Tradition und funktionieren bis heute überwiegend gut.

Diese „spür- und erlebbare Wetterlage“, die manchmal auch als (Unternehmens-) Klima bezeichnet werden, sind zwar relativ gut beeinflussbar, wirken allerdings nicht direkt auf die Entwicklung einer Unternehmenskultur sondern spielen „über Bande“. Die eigentlichen Faktoren der Unternehmenskultur entziehen sich dem direkten Einfluss.

[1] Bright D. & Parkin, B.: Human Resource Management – Concepts and Practices, S. 13 Business Education Publishers Ltd.1997

[2] Schein, E.: Organisationskultur. 1995, S. 25.