Lernkultur sichtbar machen und gestalten

Mit aller Macht durchdringen sie unsere Welt: Die Megatrends wie Mobilität, Individualisierung, Neo-Ökologie und Digitalisierung, speziell künstliche Intelligenz, verändern nicht nur ganze Branchen, sie erhöhen nebenbei auch generell die Geschwindigkeit von Veränderungen in fast allen Bereichen. Die Komplexität unserer Welt steigt. Die Konsequenzen der Veränderungen vorauszusagen, ist kaum möglich. Durch die weltweiten Krisen – Pandemien, Klimawandel und Kriege – entsteht ein enormer Anpassungsdruck auf  Unternehmen. Zusammenfassend kann man sagen, dass wir uns in einer Ära der Transformation befinden.

Lernkultur und Unternehmenskultur hängen zusammen

Um mit den Veränderungen Schritt halten zu können und damit den künftigen Erfolg zu sichern, wird Lernen auf allen Systemebenen – organisational, im Team und individuell – zu dem zentralen Thema von Organisationen. Das lässt sich bereits aus vielen Studien ablesen. So hat zum Beispiel die Unternehmensberatung ­Deloitte herausgefunden, dass lernende Organisationen innovativer, profitabler, produktiver und besser vorbereitet auf die Zukunft sind (siehe unten). Laut Gallup weisen Unternehmen, die in die Mitarbeiterentwicklung investieren, eine um elf Prozent höhere Rentabilität auf. Das Lernen ist also unmittelbar mit dem unternehmerischen Erfolg verbunden und damit Thema für die CEOs. Sie müssen nun dafür sorgen, dass das Lernen die Transformation tatsächlich erfolgreich unterstützt und passgenau ist. 

Wie gut sich das umsetzen lässt, wird maßgeblich von der jeweiligen Lernkultur bestimmt. Und die Lernkultur ist wiederum von der Unternehmenskultur abhängig. Unternehmen sollten sich also heute fragen, ob die eigene Unternehmens- und die Lernkultur für die Zukunft eine sichere Basis darstellen. Ihr Ziel muss es sein, sich zu einer lernenden Organisation zu entwickeln, die sich in der Ära der Transformation souverän behaupten kann. Der Begriff "lernende Organisation" wurde in den 1990er-Jahren durch den Organisationsforscher Peter Senge geprägt. Es handelt sich um die Fähigkeit einer Organisation, sich ständig zu entwickeln und auf neue Herausforderungen strategisch, systematisch und zukunftsorientiert reagieren zu können. Senge vertritt den Standpunkt, dass fünf Fertigkeiten – er nennt sie "Disziplinen" – beherrscht werden müssen, um eine lernende Organisationen zu entwickeln: Personal Mastery (das Bewusstsein jedes Einzelnen für das Verfolgen der eigenen, wahren Ziele), mentale Modelle (die Kenntnis über inhärente Werte und Einstellungen), gemeinsame Vision (die aus dem Prozess des Ermittelns individueller Visionen entsteht), Teamlernen (für die eine ausgeprägte Reflexionsfähigkeit nötig ist) und Systemdenken (bei dem aus Einzelteilen ein übergreifendes Gesamtbild erkannt wird).

Erfolgreiche Lernkultur braucht Veränderungsbereitschaft

Die lernende Organisation ist quasi der Orientierungspunkt einer Lernkultur. Inwiefern diese Vision erreicht werden kann, ist abhängig davon, wie die Lernkultur ausgeprägt ist beziehungsweise gestaltet wird. Denn wie Menschen sich in Organisationen und sozialen Gruppen verhalten und lernen, wird wesentlich von der jeweiligen Kultur geprägt. "Grundlage muss die Verankerung lern- und entwicklungsbezogener Aspekte innerhalb der Unternehmensphilosophie sein, die es zunächst zu formulieren gilt und die von den jeweiligen Führungskräften und nicht zuletzt auch von der Unternehmensführung vorgelebt werden müssen. Entscheidend für den Erfolg einer Lernkultur ist die Bereitschaft zur Veränderung. Sowohl Lernende als auch Lehrende müssen sich in neue Rollen einfinden und neuen Formen des Lernens offen begegnen." (Institut für Performance Management, 2013).

Lernkultur meint die Kultur des Lernens und Lehrens in einem Unternehmen und lässt sich nicht von der Unternehmenskultur lösen. Dabei werden die selbstverständlichen, gemeinsamen sozialen Normen und Werte, die die Einstellungen und das Handeln der Mitarbeitenden prägen, alle unter Lernkultur subsumiert. Dieses Wertesystem vereinfacht unsere komplexe Welt und schafft eine gewisse Stabilität innerhalb einer Organisation – sowohl mit gewünschten als auch unerwünschten Effekten.

Wie Lernkultur sichtbar wird

Doch wie lässt sich dieses Wertesystem erfassen? Wie wird aus unbewussten Verhaltens- und Denkweisen ein bewusster Wertekanon für das Lernen im Unternehmen? Für einen fundierteren Blick ist das gängige Kulturmodell nach Schein, das drei Ebenen der Kulturbeschreibung unterscheidet, eine gute Ausgangsbasis ( siehe Grafik). Anhand der drei definierten Ebenen lässt sich die Lernkultur sichtbar machen: Die Ebene der Artefakte, also des sichtbaren Verhaltens, ist das Erlebbare einer Lernkultur. Dazu gehören beispielsweise Strukturen, Routinen, Prozesse, Lernformate und -angebote. Konkret geht es zum Beispiel um Genehmigungsprozesse für Weiterbildungen, Betriebsvereinbarungen zu Lernzeiten oder die Vielfalt an Lernmöglichkeiten. 

Wie sehen die Trainingsräume aus? Wird Lernen, Lehren und Wissensweitergabe bei den Mitarbeitenden honoriert und ist Bestandteil der Performancebeurteilung? Diese Fragen geben bereits erste Hinweise auf die gelebte Lernkultur. Wer noch weiter eintauchen will, kann das folgende Gedankenexperiment ausprobieren: Beim nächsten Betreten Ihres Unternehmens schauen Sie einmal, wie Lernen schon im Eingangsbereich erkennbar ist – wird auf einer Tafel zum nächsten Barcamp oder Lunch & Learn eingeladen? Werden Werke von Auszubildenden ausgestellt? Gibt es Infomaterial, das man sich durchlesen kann? Vielleicht ein Poster zur Unternehmenskultur und/oder Lernkultur? Hat das Learning & Development-Team einen Infobereich in der Lobby? Gibt es ein schwarzes Brett für Lernthemen? Das Ganze lässt sich natürlich auch in die Virtualität übertragen: Steht etwas zum Thema "Lernen" auf dem Startbildschirm? Ist auf der Startseite des Intranets ein Bereich zum Thema Lernen vorhanden? Erhalte ich automatisch Informationen zu interessanten Lernangeboten?

Die mittlere Ebene des Kulturmodells (Werte) bezieht sich auf Leitlinien, Strategien, Ziele und andere handlungsleitende Praktiken. Werden diese gelebt und wenn ja, wie? Dazu gehört zum Beispiel der Umgang mit Seminarteilnahmen: Wie, wann und aus welchem Grund wird eine Teilnahme an einem Lernformat, zu dem man angemeldet war, abgesagt? Wie groß ist die No-Show-Rate? Wie viele Mitarbeitende sind bereit, als Mentorinnen und Mentoren oder Buddies zu arbeiten, diese Rolle ernst zu nehmen und Wissen weiterzugeben? 

Die dritte Ebene (Grundannahmen) bezieht sich auf die Glaubenssätze über das Lernen in der Organisation. Diese sind am schwersten zu greifen, da sie häufig unbewusst überliefert wurden. Wird Lernen mit Schulung gleichgesetzt? Wie wird die Rolle der Lernenden verstanden (passiver Konsum versus aktive Teilgabe)? Was denken die Mitarbeitenden, was ihr "Job" ist?

Reifegrade eines Lern-Mindsets

Völlig unwissenschaftlich, aber sehr einleuchtend haben wir in Gesprächen drei Verständnisse des eigenen Jobs gefunden, die verschiedene Reifegrade eines Lern-Mindsets zeigen (siehe Graf, N. (2022): Agiles Lernen):

Verständnis Job = Arbeit

Der eigene Job ist die geleistete Arbeit und nur das wird honoriert. Lernen ist ein Incentive (da man ja von der Arbeit freigestellt wird) und findet nur als Ausnahme statt. Hierzu gibt es wahrscheinlich auf der Ebene der Artefakte Genehmigungsprozesse und Teilnahmebescheinigungen und der Wert von Lernen wird wahrscheinlich unterschätzt.

Verständnis Job = Arbeiten + Lernen

Der Job ändert sich und die Mitarbeitenden müssen sich weiterbilden. Lernen hilft, den Job langfristig erfolgreich auszuführen. Häufig kann man allerdings noch zwischen Arbeiten und Lernen unterscheiden. Allerdings werden zum Beispiel in Betriebsvereinbarungen Lernzeiten verankert, und Lernen bekommt so zumindest einen anteiligen Stellenwert.

Verständnis Job = Arbeiten = Lernen

Aufgrund der Struktur der Jobs, lässt sich Arbeiten und Lernen nicht mehr trennen. Lernen im Arbeitskontext hat durch iterative Verfahren und eingeplante Reflexionsphasen seinen festen Platz, Experimentieren und Pilotierungen sind sowohl Arbeits- als auch Lernfelder. Auch das zunehmende Workplace Learning und damit Formate des arbeitsbezogenen Bedarfslernens machen die Unterscheidung schwierig oder unnötig. Trends wie Learning-Rich Work unterstreichen diese Grundannahme. 

Mythen rund um das Lernen

Auf der Ebene der Grundannahmen haben sich häufig auch Mythen herausgebildet, die nun im Wege stehen und erst verlernt werden müssen, um eine förderliche Lernkultur zu gestalten. Arnold entlarvt beispielsweise folgende der »überlieferten und verinnerlichten »Selbstverständlichkeiten« des Umgangs mit Lehren und Lernen« (Arnold, 2005): Lehren und Lernen werden von­einander getrennt be­trachtet in dem Sinne, dass Lernende nicht lehren und Lehrende nicht lernen. Damit verbindet sich der Trug­schluss, dass Lehren notwendige Voraussetzung für Lernen sei, sprich: nach dieser Annahme wird nur gelernt, wenn gelehrt wird.

Eine zweite häufige Grundannahme, die sich als Mythos titulieren lässt: Das Lernen Erwachsener ist in institutionalisierter Form durch eine Synchronisierung des Lernens der einzelnen Lerner zu organisieren. Dieses "Lernen im Gleichschritt" vor allem in klassischen Schulungen übersieht die Vielfalt der heutigen Lernformen wie Learning Circles, die kooperatives und kollaboratives Lernen mit individuellen Lernzielen ermöglichen. 

Und eine dritte fehlgeleitete Selbstverständlichkeit: Lerninhalte und Lerngegenstände sind oftmals überliefert. Sie werden gewählt, weil ihnen eine generelle Bedeutung zugemessen wird. Allerdings folgt diese Vorstellung dem Glauben, Erwerb von Kenntnissen eines bestimmten Fächerkanons sei für die Kompetenzentwicklung maßgebend. So gibt es zum Beispiel seit Jahrzehnten Standardschulungen mit Standardinhalten, die nie in Frage gestellt werden. Die Debatte beziehungsweise der Wunsch nach einer neuen Lernkultur hat deswegen auch "[…] eine provokative, kreative Funktion: Sie soll ein Nachdenken darüber anregen, ob das Gewohnte tatsächlich noch zeitgemäß ist und ob sich das Selbstverständliche tatsächlich von selber versteht […]" (Siebert 2003). Stellen Sie also die Frage, was Grundannahmen in Ihrer Organisation sind, benennen Sie die rosa Elefanten und diskutieren Sie deren Aktualität. 

Neben der generellen Kulturanalyse nach Edgar Schein gibt es bereits einige eher wissenschaftliche Analyseinstrumente, die die Bestimmung der eigenen Lernkultur erleichtern wie den Lernkulturinventar (LKI) von Sonntag et al. (2003) oder das Instrument "Dimensions of the Learning Organization" von Marsick und Watkins mit einer deutschen Fassung von Kortsch und Kauffeld (2019). Ist der Ausgangspunkt erst einmal klar und die Vision der lernenden Organisation spezifiziert, kann versucht werden, mit Interventionen die Lernkultur zu verändern. 

Wie Lernkultur gestaltbar wird

Kulturveränderungen sind zäh und dauern. Deswegen sollte man einen langen Atem haben und gezielt Interventionen sowohl in Bezug auf die Individuen, das System als auch die strukturellen Rahmenbedingungen auf allen drei Kulturebenen in einen sinnvollen Kanon bringen. Erste Interventionsideen kann das praxisorientierte Lernkultur-Framework bieten, das auf der persönlichen, kollektiven und strukturellen Ebene verschiedene Maßnahmen listet. Die persönliche Ebene fokussiert sich dabei auf Mitarbeitende und Führungskräfte als aktive Gestalter ihrer eigenen Lernprozesse. Interventionen auf dieser Ebene müssen unbedingt Grundannahmen über die Rolle der Lernenden thematisieren. Werte wie Offenheit und Selbstverantwortung sollten gefördert werden. Und dynamische, individuelle Entwicklungspläne, Feedbackgespräche und Angebote zum "Lernen lernen" sind Artefakte, die zeigen, dass Lernen ernst genommen wird.

Auf der kollektiven Ebene steht das gemeinsame Lernen im Mittelpunkt. Die Lernunterstützung durch Führungskräfte im Alltag, sichtbare Lernvorbilder innerhalb der Organisation sowie gemeinsame Herausforderungen und Lernroutinen sind dabei von zentraler Bedeutung: Top-Führungskräfte gehen mit gutem Beispiel voran und machen ihr Lernen publik. Zudem werden kollaborative Lernformate und Möglichkeiten des Aus­tauschs aktiv gefördert und Fachkarrieren mit verschiedenen Expertenlevels sind eine anerkannte Alternative zu Führungskarrieren. Wenn ein Mitarbeiter Lösungen für das Unternehmen ausprobiert, aber scheitert, erkennen die Führungskräfte seine Bemühungen an und ermutigen ihn, es erneut zu versuchen. Das Unternehmen räumt dem Lernen also Vorrang vor Schuldzuweisungen ein. Gelingen Innovationen, werden diese gefeiert. Unternehmen motivieren ihre Mitarbeitenden, bessere Wege für Routineaufgaben aufzuzeigen. Eine gute "Streitkultur", die sich durch Wert­schätzung auf der persönlichen Ebene und der Nutzung der Differenzen zum Lernen auf der inhaltlichen Ebene auszeichnet, ist hier ein weiteres Merkmal, in dem viel Potenzial liegt, das es zu heben gilt. Insbesondere der Respekt vor Anders­artigkeit ist hier zu nennen: Anders ist gut, da es hilft, neue Perspektiven zu entdecken und gegebenenfalls neue Lösungswege gemeinsam zu finden.

Die strukturelle Ebene bezieht sich auf die Rahmenbedingungen für das Lernen. Dazu gehören insbesondere Lern- und Entwicklungsangebote, Freiräume sowie Leitbilder und organisatorische Strukturen. Das Lernen sollte den Mitarbeitenden von dem Moment an in Fleisch und Blut übergehen, in dem sie einen Fuß in das Unternehmen setzen. Die Unternehmen beziehen Lernaspekte in die Leistungsbeurteilung ein und legen dabei ebenso viel Wert auf das Lernen wie auf die Leistungen. Wissen teilen und Entwicklung wird also Bestandteil von Bonikonzepten und Karrierepfaden. Das Unternehmen sucht auch aktiv nach Mitarbeitenden, die in eine Lernkultur passen, und die Führungskräfte suchen nach Kandidatinnen und Kandidaten, die wissensdurstig sind und Probleme selbstständig lösen. Zudem verändert sich das Verständnis und die Rolle der Personalentwicklung: Im Mittelpunkt steht nicht mehr die Entwicklung von Lehrgängen, sondern die Organisation von Lernprozessen und die Sicherung der dafür erforderlichen Rahmenbedingungen.

Kulturveränderung braucht Zeit 

Zusammenfassend lässt sich sagen: Ein Unternehmen mit einer zukunftsorientierten Lernkultur hat meist eine Vision einer lernenden Organisation und fördert das Lernen in der gesamten Organisation von Onboarding bis Offboarding. Dabei ist klar, dass jede Kulturveränderung Zeit braucht und die Auswirkungen von Interventionen nicht vorausschaubar sind, so entstehen statt der geplanten Strukturen und Prozesse häufig Trampelpfade und Workarounds. Je mehr Stakeholder sich allerdings bei Kulturinitiativen einbringen und diese mitgestalten (insbesondere auch das Topmanagement), desto eher entsteht eine Bewegung in Richtung lernende Organisation.

Dieser Beitrag ist erschienen in neues lernen, Ausgabe 6/2024, das Fachmagazin für Personalentwicklung. Lesen Sie das gesamte Heft auch in der App personalmagazin - neues lernen. In der App finden Sie auch die aktuellen News rund um "neues lernen" und den Podcast für die betriebliche Lernszene. Kristina Enderle da Silva und Julia Senner hinterfragen im Podcast "neues lernen" aktuelle Lerntrends, liefern Fakten und geben Einblicke in die Unternehmenspraxis.

Literatur

Arnold, R. (2005): Veränderung der Bedingungen des Lehrens und Lernens: Lernkulturwandel. In: Grundlagen der Weiterbildung – Praxishilfen. 59.

Kortsch, T., & Kauffeld, S. (2019): Dimensions of the Learning Organization Questionnaire – German Version (DLOQ) [Database record]. APA Psyctests.

Remdisch, S., Unger, N., Enger, J., & Roidl, E. (2013): Lebenslanges Lernen als Chance begreifen: Warum Unternehmen von einer Lernkultur profitieren können. Institute of Performance Management (IPM).

Siebert, Horst (2003): Vernetztes Lernen. Systemisch-konstruktivistische Methoden der Bildungsarbeit. Grundlagen der Weiterbildung.

Sonntag, Kh., Schaper, N. & Friebe, J. (2003): Er­fassung und Bewertung von Merkmalen unter­neh­mens­bezogener Lernkulturen. Endbericht. 

Tillmann, T. und Schönfeld, J. (2023): Mit Lernhacks zur agilen Lernkultur. lernhacks.de/lernkultur-analyse 

Das könnte Sie auch interessieren:

Skill Management heißt Fähigkeiten identifizieren, einsetzen und entwickeln

Die Zukunft des Corporate Learnings

Strategien für den Lerntransfer