Team- und Zusammenarbeit im Umbruch

Teamarbeit ist in den meisten Unternehmen seit Jahren gängige Praxis. Für das Gros von ihnen gilt: Zumindest die Kernleistungen ihrer Organisation werden heute weitgehend in nicht selten bereichs- oder zuweilen sogar unternehmensübergreifender Teamarbeit erbracht. Deshalb erachten nicht wenige Unternehmen das Verbessern der Teamarbeit als einen zentralen Schlüssel zum Erhöhen der Performance ihrer Organisation. Entsprechend häufig hört man von den Verantwortlichen in ihnen denn auch Aussagen wie: "Unsere Teams müssen sich zu High-Performance-Teams entwickeln, damit wir als Organisation für die künftigen Herausforderungen gewappnet sind."

Dies war für die Unternehmungsberatung Kraus & Partner der Anlass, in einer Befragung von Personalverantwortlichen zu erkunden,

• wie zufrieden die Unternehmen aktuell mit der Teamarbeit in ihrer Organisation sind,
• welche Faktoren aus ihrer Warte zu einer Dysfunktionalität von Teams führen und
• wie stark sich die Faktoren Führung und Kultur aus Sicht der Personalleitungen auf die Team-Performance auswirken, um hieraus Schlüsse für die künftige Arbeit im Bereich Teamentwicklung zu ziehen.

An der Online-Befragung, die der Untersuchung zugrunde liegt, nahmen 71 Personalverantwortliche wie Personalleiter, Bereichsleiter Personal sowie Personalvorstände von Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitern teil. Dabei handelte es sich um etwa ebenso viele produzierende Unternehmen (53 Prozent) wie Unternehmen, die eher dem Dienstleistungssektor zuzuordnen sind (47 Prozent). Zudem wurden mit 34 Befragungsteilnehmern vertiefende narrative Interviews durchgeführt, um die statistischen Daten der Online-Befragung mit Leben zu füllen und Einblicke in den Betriebs- bzw. Führungsalltag zu gewinnen.

Bei der Team-Performance besteht noch Luft nach oben

Im Rahmen der Online-Befragung wurden die Personalverantwortlichen unter anderem gebeten, auf einer Skala von 1 bis 10 die aktuelle Performance ihrer Teams zu bewerten – "unter Berücksichtigung solcher Aspekte wie Effizienz, Zusammenarbeit, Problem- und Konfliktlösung". Das Ergebnis war: Die Team-Performance wird von den Befragten gemittelt mit etwa zwei Dritteln des Maximalwerts (6,58 von 10) bewertet. Auffallend dabei war, dass jeweils nur zwei Befragungsteilnehmer ihren Teams die Topbewertung von 10 gaben bzw. diese mit nur 2 oder niedriger einstuften.

Dies lässt die Schlussfolgerung zu: Die meisten Unternehmen haben bereits eine recht hohe Routine in der Teamarbeit entwickelt; bei der Performance ihrer Teams besteht aus Sicht der Personalverantwortlichen aber noch deutlich Luft nach oben. Dies bestätigen auch die Antworten auf die Frage: "Wie hoch schätzen Sie die Produktivität Ihres Teams im Vergleich zum optimalen Produktivitätsniveau ein?" Sie zeigen, dass die Produktivität (Mittelwert: 6,71) und Performance der Teams etwa gleich bewertet werden. Das legt die Vermutung nahe, dass die Produktivität der Teams der zentrale Faktor beim Bewerten der Team-Performance ist.

Oft fehlen Tools zum objektiven Bewerten der Performance

Das Gros der Befragungsteilnehmenden ist zudem der Auffassung, dass die Teammitglieder ihre individuelle und kollektive Leistung weitgehend realistisch einschätzt (Mittelwert: 6,07). Dies deutet auf einen recht hohen Reifegrad der Teammitglieder hin; außerdem auf ein bei ihnen vorhandenes Bewusstsein, dass

• die Leistung ihres Teams letztlich an dessen Produktivität gemessen wird und
• die Team-Performance durchaus noch gesteigert werden könnte.

Dies überrascht etwas, da die Befragungsteilnehmer beim Beantworten der Frage "Für wie gut erachten Sie die Mechanismen und Instrumente in Ihrem Unternehmen, um die Leistung von Teams objektiv zu messen?" diese Tools nur mit einem Mittelwert vom 4.31 bewerten. Das deutet daraufhin, dass die meisten Führungskräfte keine objektiven Kriterien haben, um die Team-Leistung zu messen, sondern hierbei weitgehend auf ihre subjektive Performance- und Produktivitätswahrnehmung vertrauen. Dies bestätigten die narrativen Interviews. In ihnen zeigte sich, dass zwar für die Teams in den Bereichen Produktion und Vertrieb in der Regel objektive Kriterien für das Messen der Team-Performance existieren (wie Output und Durchlaufzeit sowie Umsatz und Ertrag) in anderen Bereichen wie zum Beispiel der Entwicklung jedoch nicht. Hier ist den Befragten zufolge beim Bewerten der Leistung oft "viel Gefühl" im Spiel.

Führung und Unternehmenskultur beeinflussen die Performance stark

Bei der Frage, welche Faktoren aus Sicht der Befragten die Performance eines Teams besonders stark beeinflussen, zeigte sich: Die zentralen Einflussfaktoren sind aus ihrer Warte die Führung und Unternehmenskultur. Auffallend dabei ist, dass die Relevanz der Unternehmenskultur (Mittelwert: 8,76) sogar noch höher als die der Führung (8,20) eingestuft wird.

Dieser Befund bedarf einer näheren Betrachtung, da – wie die narrativen Interviews mit den Befragungsteilnehmern zeigten – der Begriff Team im Unternehmenskontext nicht eindeutig definiert ist. Zum einen bezeichnet er im alltäglichen Sprachgebrauch die Mitarbeiter zum Beispiel eines Bereichs oder einer Abteilung, die unmittelbar ein- und derselben Führungskraft unterstellt sind; zum anderen aber auch die Mitglieder der abteilungs- oder bereichsübergreifenden Projekt- und Arbeitsteams, die gemeinsam eine für den Unternehmenserfolg relevante Leistung erbringen.

Da die letztgenannten Teams, auf deren (Zusammen-)Arbeit die Führungskräfte nur mittelbar einen Einfluss haben, im Betriebsalltag aufgrund der zunehmend vernetzten Struktur der Unternehmen eine immer größere Bedeutung gewinnen, spielt auch die Unternehmenskultur für die Team-Performance eine immer wichtigere Rolle. Denn diese Teams bestimmen ihr Vorgehen und die Regeln für ihre (Zusammen-)Arbeit weitgehend selbst, wobei hierbei selbstverständlich auch das Umfeld, in das sie eingebettet sind, eine prägende Rolle spielt. Das heißt, gehen von ihm die Teamarbeit stimulierende Signale aus, beeinflusst dies auch die Leistung der Teams positiv.

Fähigkeit zur Konfliktlösung der Teams ist eher niedrig

Bemerkenswert ist in diesem Kontext, dass die Befragungsteilnehmerinnen und -teilnehmer den Teams in ihrer Organisation nur leicht überdurchschnittliche Fähigkeiten zur Konfliktlösung bescheinigen (Mittelwert: 5.93). Die narrativen Interviews zeigten jedoch, dass sich die diesbezüglichen eher negativen Bewertungen primär auf die bereichs- oder gar unternehmensübergreifenden Arbeits- und Projektteams beziehen, deren Mitglieder häufig weitgehend virtuell zusammenarbeiten. Bei ihnen scheint die Faustregel zu gelten: Je mehr Bereiche und somit auch partiell unterschiedliche Interessen und Sichtweisen in die Teamarbeit involviert sind und je seltener die Teammitglieder sich persönlich treffen, umso größer ist das Konfliktpotential und umso geringer ist die Fähigkeit der Teams, Konflikte eigenständig zu lösen – auch weil dann, wie ein Befragungsteilnehmer dies formulierte, nicht selten eine Führungskraft bzw. ein Entscheider fehlt,

• der "Stinkstiefel zur Ordnung ruft" und
• die Teammitglieder dazu "nötigt, sich mit Verhaltensweisen zu befassen, die die Performance schmälern".

Knackpunkt Teamspirit und wechselseitiges Vertrauen

Als den zentralen Faktor für das gute Funktionieren eines Teams erachten fast alle Befragungsteilnehmer "wechselseitiges Vertrauen". Dieses ist ihres Erachtens der Schlüsselfaktor damit der nötige Teamspirit entsteht, der wiederum zu einer hohen Team-Performance führt – und zwar sowohl bei den unmittelbaren einer Führungskraft unterstellten Mitarbeiterteams als auch den bereichsübergreifenden Projektteams. Im Umkehrschluss wird mangelndes Vertrauen oder gar Misstrauen als die zentrale Ursache vieler Dysfunktionalitäten von Teams gesehen.

Als weitere wichtige die Team-Performance stimulierende Faktoren werden genannt:

• offene und ehrliche Kommunikation,
• Respekt und wechselseitige Wertschätzung,
• Kenntnis und Identifikation mit den Unternehmenszielen,
• Kollegialität,
• Leistungsbereitschaft und -fähigkeit,
• Veränderungs- und Lernbereitschaft.

Bezogen auf die Führungskräfte werden zudem folgende Erfolgsfaktoren genannt:

• Transparenz schaffen,
• Konsequenz sicherstellen,
• Arbeitsergebnisse nachhalten,
• Feedback geben, Leistung anerkennen,
• die Bedürfnisse der Teammitglieder kennen und aufgreifen,
• Mitarbeiter fördern und entwickeln,
• Begeisterungsfähigkeit,
• Ambiguitätstoleranz und
• Stressresilienz.

Bestehende Teams müssen sich zum Teil neu definieren

Bei den vorgenannten Faktoren handelt es sich weitgehend um solche, deren Relevanz für das Funktionieren von Teams seit Jahren bekannt ist. Auffallend ist jedoch, dass die Befragungsteilnehmenden in den narrativen Interviews immer wieder darauf verweisen, dass sich die Rahmenbedingungen der Teamarbeit in ihrer Organisation in den letzten Jahren massiv verändert haben.

Dabei gilt es zwei Dimensionen zu unterscheiden:

1. Seit dem Ausbruch der Corona-Pandemie 2020 hat sich die Form der Zusammenarbeit bei vielen Teams radikal gewandelt. Aus Teams, deren Mitglieder sich zuvor nahezu täglich trafen, wurden häufig hybride und vereinzelt sogar rein virtuelle Teams. Zudem haben aufgrund des Fortschreitens der Digitalisierung und Vernetzung in den Unternehmen neu formierte Teams – anders als früher – zumeist einen hybriden oder gar virtuellen Charakter.
2. In den zurückliegenden Jahren haben sich die Rahmenbedingungen des wirtschaftlichen Handels in den Unternehmen massiv gewandelt, und zwar in der Form, dass eine langfristige Planung immer schwieriger wird. Dies wirkt sich auch auf die Teamarbeit aus und zwar in der Form, dass sich die Teams immer häufiger mit einer neuen Ist-Situation und neuen Zielsetzungen konfrontiert sehen, weshalb sie ihre Arbeitsweisen sowie ihre Zusammenarbeit überdenken und (teilweise) neu justieren müssen.

Das heißt, sie müssen erneut solche Fragen klären wie:

• Was sind unsere Ziele als Team?
• Wer hat welche Aufgabe und Rolle im Team?
• Wie stark werden die unterschiedlichen Interessen berücksichtigt?
• Welche Spielregeln gelten für unseren Umgang miteinander?
• An welchen Handlungsmaximen orientieren wir uns beim Lösen unserer Aufgabe?

Harmoniewunsch zuweilen stärker als Veränderungsbereitschaft

Hiermit adäquat umzugehen, fällt insbesondere vielen bereichsübergreifenden Teams offensichtlich schwer – auch weil ihren Mitgliedern bewusst ist, dass hieraus Konflikte resultieren, die die Harmonie im Team stören. Deshalb stellen sie sich diesen Fragen, selbst wenn dies für die Leistungserbringung nötig wäre, oft eher zögerlich, auch weil in diesen Teams häufig ein zentraler Treiber fehlt, der sie zur Beschäftigung mit diesen Fragen zwingt.

Zugleich sehen sich immer noch viele Führungskräfte, da sich der Charakter ihrer Teams u.a. durch das verstärkte Arbeiten im Homeoffice in Richtung hybride Teams geändert hat, mit der Herausforderung konfrontiert, ihr Führungsverhalten teilweise neu zu justieren, da sie oft selbst spüren, dass unter dem weitgehend virtuellen Kontakt die vertrauensvolle Beziehung zwischen ihnen und ihren Mitarbeitenden sowie der Teamspirit leiden. Auch dies wirkt sich auf die Funktionalität der Teams aus.

Dies dürfte auch ein zentraler Punkt sein, warum in den narrativen Interviews auffallend viele Befragungsteilnehmerinnen und -teilnehmer – die sich nach eigenen Angaben wie ihre Teams an der Belastungsgrenze befinden – die aktuelle Zusammenarbeit in ihrem Bereich bzw. Team mit solchen Worten bzw. Aussagen wie "Durchwursteln" und "Man tut, was man kann" beschreiben. Das heißt, sie spüren selbst, dass aktuell aufgrund der veränderten Rahmenbedingungen die Zusammen- bzw. Teamarbeit auf ein neues Fundament gesetzt werden müsste. Zugleich fehlt ihnen aber außer der nötigen Energie hierfür oft auch das erforderliche Know-how. An diesem Punkt wünschen sich denn auch nicht wenige von ihnen mehr Unterstützung seitens der Unternehmensleitungen.

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