Positive Psychologie und Gefährdungsbeurteilung psychisc ... / 3.2 Psychological Capital

Den zweiten Bereich der Mission bilden das Psychological Capital (PsyCap) und das Positive Leadership (PL). PsyCap wird als Indikator für persönliche Leistungsfähigkeit und Zufriedenheit am Arbeitsplatz diskutiert (Tomoff, 2018). Es unterscheidet sich von ökonomischem Kapital ("was wir haben"), intellektuellem Kapital ("was wir wissen") und von sozialem Kapital ("wen wir kennen") und beschreibt grundsätzlich, "wer wir sind" oder "was wir sein können".^[1] Nach Luthans, Youssef und Avolio (2007) formiert sich psychologisches Kapital aus den zuvor unter dem POB genannten 4 Aspekten: Hoffnung, Selbstwirksamkeit, Resilienz und Optimismus. Alle 4 Aspekte erscheinen in der Gefährdungsbeurteilung als dankbare "Lehrer". Positive Emotionen und ein hohes Kontrollerleben sind "treue Begleiter" der Hoffnung.

Selbstwirksame Menschen tragen die individuelle Überzeugung in sich, Herausforderungen gewachsen zu sein und über die dafür erforderlichen Kompetenzen zu verfügen. Sie sind energetischer und ausdauernder bei der Erreichung ihrer Ziele und nehmen neue Herausforderungen ebenfalls früher an als Menschen mit geringer Selbstwirksamkeit. Resilienz beschreibt die Fähigkeit, u. a. nach Konflikten oder einem Scheitern wieder auf die Beine zu kommen.^[2] Besonders dienlich erscheint der Optimismus, der nicht dazu beitragen soll, Gefährdungen durch eine rosa-rote Brille zu betrachten, sondern den Menschen dazu befähigt, eine positive Erwartungshaltung gegenüber der Zukunft einzunehmen, offen für Veränderungen zu sein und negative Ereignisse als temporär und situationsspezifisch zu erklären.

Optimistische Menschen gehen gegenüber Pessimisten konstruktiver mit eigenen und fremden Fehlern um und betrachten sie zudem für die Zukunft als neues Rüstzeug, was einen fruchtbaren Nährboden für die Durchführung und Begleitung aller Prozesse im Rahmen der GpB darstellt. Nach Luthans et al. investieren Personen mit hohem psychologischem Kapital mehr Aufwand in Aufgaben, die sie zu erledigen haben, sind motivierter und vermögen diese auch zu tun, weil sie positive Resultate erwarten.^[3]

"Positive Leadership "(PL) ist ein aus dem psychologischen Kapital weiterentwickeltes Konzept, das speziell auf die Führungskräfte in Unternehmen zurechtgeschnitten ist. Den 4 fundamentalen Elementen Optimismus, Hoffnung, Selbstwirksamkeit und Resilienz werden 3 Eckpfeiler (Creusen et al., 2010) positiver Führung zugeordnet:

1. Die eigenen und die Talente der Mitarbeiter, deren Kenntnis essenziell für die Entwicklung eines Teams sind.
2. Hohes Engagement im Sinne des Flow-Zustands nach Csikszentmihalyi (1997), das einen Zustand beschreibt, in dem die Herausforderung einer Situation und die Fähigkeiten einer Person bezüglich dieser Herausforderung in einem optimalen Verhältnis zueinander stehen.^[4] Sind Arbeitsaufgaben beispielsweise so gestaltet, dass Mitarbeiter ihre Talente bestmöglich einbringen können, weil die Herausforderungen mit ihren Fähigkeiten übereinstimmen?
3. Als dritter Pfeiler strebt der Mensch nach Sinn, den er bei der Arbeit optimalerweise in einer dazu passenden Vision findet. (Tomoff, 2018, S. 7-8-9)

Diesem Bereich kommt in der GpB eine tragende Rolle zu. Arbeitgeber sind verpflichtet, neben der körperlichen auch die psychische Gesundheit ihrer Mitarbeiter zu schützen. Führungskräfte nehmen dabei durch ihre Fürsorgepflicht eine Hauptrolle ein. Sie sind dafür verantwortlich, Augen und Ohren offenzuhalten und darauf zu achten, ob Mitarbeiter Anzeichen besonderer psychischer Belastung zeigen. Schon durch kleine Veränderungen im Arbeitsalltag kann die Belastung oft reduziert werden. Neben der Fürsorgepflicht spielen die Führungskräfte eine Hauptrolle, wenn es um das Thema Partizipation geht, welches nicht nur im Kontext der "Arbeit an sich", sondern auch beim Mitwirken an der GpB eine Rolle spielt. Um alle Mitarbeiter mitzunehmen, sollten diese auch beteiligt werden. Je stärker deren Partizipation, desto größer die Wahrscheinlichkeit, dass positive Ansätze der Führungskraft nicht nur akzeptiert, sondern gleichzeitig respektiert und mitgetragen werden.

[1] Luthans, F./Luthans, K. W./Luthans, B. C. (2004): Positive psychological capital: Beyond human and social capital. Business Horizons, 47(1), 45–50.

[2] Luthans, F. (2002): The need for and meaning of positive organizational behavior. Journal of organizational behavior, 23(6), 695–706.

[3] Luthans/Avey/Avolio/Peterson (2010): The development and resulting performance impact of positive psychological capital. Human Resource Development Quarterly, 21(1), 41–67.

[4] Csikszentmihalyi (1997): Finding flow: The psychology of engagement with everyday life. New York: Basic Books.