Zusammenfassung
Monetäre Vergütung ist für Mitarbeiter ein starker Anreiz, da sie mit Geld viele ihrer Bedürfnisse realisieren können. Soweit es jedoch um Bedürfnisse geht, die darüber hinausgehen, trägt ein höheres Gehalt per se nicht zu einem emotionalen besseren Wohlbefinden bei. Viele Bedürfnisse von Mitarbeitenden werden durch eine reine Gehaltszahlung gar nicht angesprochen. So erfüllen rein monetäre Zuwendungen z. B. nicht den Wunsch nach Selbstbestimmung, Entscheidungsfreiheit, Zugehörigkeit, Gesundheit oder Familie. Im Folgenden soll daher der Blick auf "Währungen" gelenktwerden, die neben einer monetären Vergütung insbesondere Mitarbeiter emotional binden und gleichzeitig Unternehmen stärken.
1 Hybride Arbeitsformen: Mit Freiheit binden
Von hybridem Arbeiten sprechen wir, wenn Mitarbeitende von verschiedenen Orten aus und zu verschiedenen Zeiten sowohl mobil als auch in Präsenz vor Ort im Unternehmen zusammen arbeiten können. Ort und Zeit sind bestenfalls völlig unabhängig von der zu erbringenden Tätigkeit.
Ganz konkret geht es hier um die Erweiterung des Arbeitsortes und der Flexibilisierung von Arbeitszeiten.
Ortsunabhängiges Arbeiten durch z. B.:
Flexibilisierung von Arbeitszeiten durch z. B.:
Der folgende Bedürfnischeck zeigt, welche Bedürfnisse und Interessen durch die Einführung von hybrider Arbeit aufseiten der Mitarbeitenden, als auch zur Stärkung von Unternehmenszielen angesprochen werden:
Bedürfnischeck hybrides Arbeiten
| Bedürfnisse / Interessen von Mitarbeitern |
Ziele / Interessen von Unternehmen |
- Entscheidungsfreiraum
- Selbstbestimmung
- Freiheit
- Flexibilität
- gesundheitliche Aspekte (weniger Stress z. B. durch Fahrten zum Arbeitsort)
- Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben
- Familienkompatibilität
- Nachhaltigkeit (weniger Reisen und Fahrten)
- Umweltschutz
- Menschenrechte werden von Unternehmen beachtet
- Selbstorganisation gewünscht
- Zugehörigkeit
- Sinnvolle Tätigkeit
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- Mitarbeiter halten
- Mitarbeiter gewinnen
- Attraktivität als Arbeitgeber zeigen
- Image verbessern
- Flexibilität zeigen
- gesunde Mitarbeiter – reduzierte Fehlzeiten
- längere Lebensarbeitszeit durch Anpassung an Lebensphasen
- höhere Leistungsfähigkeit
- Demografiefestigkeit
- höhere Produktivität durch die Gestaltung diverser Arbeitsmodelle
- fördert Selbstorganisation und Selbstbestimmung bei Mitarbeitern
- fördert Agilität im Unternehmen
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Gut unterstützen kann ein vorab zu definierender Rahmen, in dem die Bedingungen und Regelungen für hybrides Arbeiten klar definiert sind. Er bildet den Nutzen und die Ziele ab, die mit hybrider Zusammenarbeit erreicht werden sollen und er dient dazu, dass sich alle im Unternehmen, immer wieder – insbesondere in Zweifelsfällen – an diesem ausrichten können.
Mögliche Inhalte eines solchen Rahmens können sein, welche Aufgaben oder Tätigkeiten sich überhaupt für hybrides Arbeiten in welchem Umfang eignen. Zu klären ist, wie viel Planungsverbindlichkeit notwendig ist, damit möglichst wenig administrativer Aufwand entsteht. Wichtig ist auch, zu bestimmen:
- Wer entscheidet?
- Werden Regeln "von oben" vorgegeben oder wie viel Mitsprachemöglickeiten bestehen in den Teams oder gar beim Einzelnen?
Vereinbarungen für hybride Arbeit wichtig
Erfolgreiches hybrides Arbeiten passiert nicht einfach von selbst. So paradox das auch klingen mag: Je mehr Flexibilität gewünscht ist – umso mehr Verbindlichkeit braucht es zwischen den Beteiligten. Sonst kann es leicht passieren, dass hybride Arbeitsmodelle in Chaos und Frustration ausarten, statt wie angestrebt, den Beteiligten die Zusammenarbeit zu erleichtern und sich am Ende auch positiv auf den Unternehmenserfolg auszuwirken. Hybride Modelle sind komplex und benötigen schon deswegen eine klare Orientierung.
Wesentliche Erfolgskriterien für hybrides Arbeiten sind folgende:
- Einheitlicher Regelungsrahmen
- Rechtliche Vereinbarungen wie z. B. eine Betriebsvereinbarung,
- Technik, IT & Raumkonzepte,
- Reflexion und Anpassung.
2 Agiles Arbeiten als Mehrwert
Wenn davon gesprochen wird, das Unternehmen agil arbeiten, betrifft das größtenteils die Aspekte der Zusammenarbeit, der Methodiken, der Strukturen in der Organisation sowie eine hybride Gestaltung von Arbeitsorten und Arbeitszeiten. Neben diesen Rahmenbedingungen ist zudem eine besondere Grundhaltung der Menschen kennzeichnend (Mindset), die in diesen Strukturen wirken und arbeiten. Erst wenn beide zusammentreffen, lässt dies eine agile Arbeitskultur überhaupt entstehen. Von agilen Arbeitsorganisationen sprechen wir, wenn sich diese als Netzwerk darstellen und durch eine besondere gemeinschaftliche und flexible Zusammenarbeit geprägt sind. Dabei arbeiten die Teams oft sehr autonom und nutzen agile Methoden und Prozesse.
Die Ziele von agilen Organisationen bedingen sich gegenseitig mit den Merkmalen agiler Arbeitsweisen.
Quelle: eigene Darstellung
Ziele agiler Organisationen und Merkmale agiler A...