Vertrauensarbeitszeit, Gespräch bei Überlastung des Arbeitnehmers

Kurzbeschreibung

Bei der Vereinbarung von Vertrauensarbeitszeit kann ein Missverhältnis zwischen Aufgabenumfang und Arbeitszeitverpflichtungen nur von den Beteiligten selbst (Arbeitnehmer und Arbeitgeber bzw. Führungskraft) thematisiert werden. Als Orientierung für die Gesprächsführung bei einer vom Arbeitnehmer empfundenen Überlastsituation dient diese Checkliste.

Erfolgskriterien für ein Entlastungsgespräch

Für den Erfolg eines Gesprächs bei Überlastung des Mitarbeiters sind folgende Punkte besonders wichtig:

1. Es ist seitens des Mitarbeiters freiwillig.
2. Es darf stets nur um die Schließung zukünftig erwarteter Lücken zwischen Arbeitszeitbudget und Aufgabenumfang gehen – nicht jedoch um die Vergangenheit: Der Mitarbeiter steuert seine Arbeitszeit eigenverantwortlich.
3. Führungskräfte müssen Überlastmeldungen ihrer Mitarbeiter ausdrücklich einfordern und begrüßen; sie sind willkommener Anlass, Fehlanpassungen zwischen Aufgabe und Arbeitszeit zu erkennen und zur Grundlage notwendiger Anpassungsreaktionen zu machen.
4. "Fluchtwege" der Beteiligten aus der Verantwortung für den Überlastabbau müssen verschlossen werden – indem diese Form der Kapazitätssteuerung zu einem wesentlichen und überprüften Bestandteil der Aufgaben der Führungskraft gemacht wird, die fortlaufend diese Fragen in den Mittelpunkt stellt: Wo müssen Aufgabenplanungen revidiert werden? Wo müssen Abweichungen von der ursprünglichen Aufgabenplanung vorgenommen werden? Warum und in welcher Weise haben sich Umstände geändert, auf denen die Arbeitsplanung beruhte?
5. Je weniger die Beteiligten über den Zusammenhang zwischen Aufgabenumgang und hierfür erforderlicher Arbeitszeit wissen, desto geringer ist ihre Bereitschaft und Fähigkeit zum Handeln. Die notwendige Transparenz muss daher geschaffen werden – durch Arbeitsplatzanalysen, durch Benchmarks, vor allem aber dadurch, dass der Mitarbeiter eine Zeitlang (z. B. für 3 bis 4 Wochen) den eigenen Arbeitszeitverbrauch nach dessen jeweiliger Verwendung aufzeichnet. Erst dadurch wird eine qualifizierte Ursachenforschung möglich. Zu diesem Zweck gefertigte Aufzeichnungen des Mitarbeiters sind natürlich erwünscht und liegen auch im eigenen Interesse, weil vor diesem Hintergrund die erforderlichen Umstellungen deutlich schneller vorgenommen werden können.
6. Die Führungskraft sollte stets Lösungsvorschläge des Mitarbeiters einfordern und sorgfältig prüfen, ist aber auch verpflichtet, selbst "Farbe zu bekennen" – insbesondere wenn die dargestellten Maßnahmen ihrer Meinung nach zur Entlastung nicht tauglich sind oder nicht ausreichen. Sie begründet ihre Maßnahmenvorschläge (denn meistens gibt es mehr als eine Lösung), um die Beteiligung des Mitarbeiters bei der anschließenden Umsetzung zu fördern. Für die Erarbeitung der Maßnahmenvorschläge können unterstützend auch betriebliche Fragenkataloge, Checklisten oder Prüfschemata zu Hilfe genommen werden.
7. Ein laufendes Feedback sollte Grundlage der Begleitung der Umsetzung der getroffenen Maßnahmen sein, um ggf. rechtzeitig erneut gegensteuern zu können.

Checkliste für Entlastungsgespräche

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Ursache der Überlast:
□	Lässt sich die Überlastsituation einem bestimmten Umstand zuordnen? Haben sich Aufgabenprofil (z. B. Aufgaben-/Kundenkreis, Projekte) oder Rahmenbedingungen (z. B. Arbeitskapazität im Team, organisatorische oder räumliche Bedingungen) verändert?
Liegen objektive Daten zur Veränderung von Aufgabenprofil und/oder Rahmenbedingungen vor?
□	Wenn nicht ("gefühlte Überlast"), kann eine verwendungsbezogene Aufzeichnung der Arbeitszeit (Zuordnung von Arbeitszeiten zu Kunden, Projekten, indirekten Tätigkeiten etc.) sinnvoll sein. Auf dieser Grundlage sollten die nachfolgenden Fragen abgearbeitet werden.
□	Die Maßnahmen sollten protokolliert und zu einem vereinbarten Zeitpunkt auf ihre Wirksamkeit überprüft werden (z. B. nach ca. 3 Monaten).
Kann das Arbeitsvolumen reduziert werden?
□	Können Aufgaben verschoben oder innerhalb des Teams bzw. innerhalb oder außerhalb (Outsourcing) des Unternehmens verlagert werden?
Kann die Produktivität erhöht werden?
□	Sind die Aufgaben des Arbeitnehmers klar definiert?
□	Tut sich der Arbeitnehmer mit bestimmten Aufgaben besonders schwer, die anderen Kollegen leichter fallen (und möglicherweise umgekehrt)? Gibt es "Zeitfresser" und/oder Störungen (z. B. häufige Unterbrechungen durch kurze Telefonate), die die Produktivität beeinträchtigen und die eine Umorganisation erfordern (Telefonumleitung etc.). Strukturiert der Mitarbeiter seine Aufgaben systematisch (Telefon, E-Mail, Post)? Ist ein Coaching sinnvoll?
□	Nutzt der Mitarbeiter konsequent Zeiten geringeren Arbeitsanfalls zur Entlastung ("Abwesenheitsmanagement")?
□	Ist eine "Anwesenheitskultur" Hindernis für Entlastung ("Was denken die Kollegen, wenn ich mal früher gehe?")? Wenn ja: Als Führungskraft flexible Arbeitszeiten vorleben!
□	Handelt es sich um ein vorübergehendes Phänomen oder eine Dauersituation? Wenn vorübergehend: Kann eine ungleichmäßige Verteilung der Vertragsarbeitszeit mit vereinbartem (verbindlichem Zeitausgleich) helfen ("die nächsten Wo...