Zielvereinbarung als Führungsinstrument / 5 Zielvereinbarungen gehen weiter als Anweisungen und Aufträge

Echte Zielvereinbarungen beschreiben einen gewünschten Endzustand. Der Weg, um diesen zu erreichen, ist dabei offen. Erst dadurch entsteht der Handlungsspielraum und damit die Herausforderung, die insbesondere qualifizierte Mitarbeiter suchen.

Häufig stehen in Zielvereinbarungen Formulierungen wie z. B. "Quartalsweise Erstellung der Statistik … für die Geschäftsleitung". Solche Formulierungen sind keine Zielvereinbarungen, sondern reine Tätigkeitsbeschreibungen.

Um Zielvereinbarungen korrekt zu formulieren, ist die Unterscheidung zwischen einer Anweisung, einem Auftrag und echter Delegation von Verantwortung hilfreich. Nur bei der Delegation führt der Vorgesetzte seinen Mitarbeiter mittels Zielvereinbarung.

Bei der Anweisung legt der Vorgesetzte das Ziel und den Weg dorthin fest. Der Mitarbeiter hat nur wenig Möglichkeiten, seine Arbeit selbst zu gestalten.

Praxis-Beispiel

Anweisung

Der Vorgesetzte bittet seine Sekretärin, um 19 Uhr im Restaurant "Zum Anker" einen Tisch für sieben Personen zu bestellen.

Um mit Anweisungen zu führen, muss der Vorgesetzte das Aufgabengebiet des Mitarbeiters sehr gut kennen. Nur so kann er einschätzen, ob das Ziel auf dem von ihm vorgegebenen Weg auch erreicht werden kann. Aufgrund der zunehmenden Komplexität von Arbeits- und Aufgabenbereichen kann ein Vorgesetzter dies heute kaum noch leisten. Dies trifft um so mehr zu, je größer die Führungsspanne eines Vorgesetzten ist und je unterschiedlicher die Aufgaben der Mitarbeiter sind. Gerade Organisationen mit flacher Hierarchie erfordern nahezu zwingend das Führen mit Zielvereinbarungen. Führung durch Anweisung sollte immer die Ausnahme sein. Sie ist nur sinnvoll, wenn der Reifegrad des beteiligten Mitarbeiters sehr gering ist.

Beim Auftrag sind lediglich die Ziele vorgegeben, über den Weg dorthin entscheidet der Mitarbeiter selbst. So nutzt der Vorgesetzte die Sach- und Fachkenntnis des Mitarbeiters und bleibt selbst Koordinator, der das Gesamtziel im Auge behält. Führung durch Auftrag ermöglicht dem Mitarbeiter einen größeren Gestaltungsspielraum als bei der Anweisung. In kooperativ geführten Unternehmen wird sehr häufig mit Aufträgen geführt; allerdings wird diese Führung häufig mit der Delegation verwechselt.

Praxis-Beispiel

Aufgabe

Der Vorgesetzte überträgt seinem Mitarbeiter die Aufgabe, mit der Werbeagentur "Future" eine Anzeigenkonzeption auszuarbeiten und diese beim Quartalstreffen der Geschäftsleitung zu präsentieren.

Bei der Delegation werden dem Mitarbeiter mit dem Auftrag gleichzeitig die für die Realisierung notwendigen Befugnisse und Verantwortlichkeiten übertragen. Erst durch diese beiden Komponenten wird aus dem Auftrag eine echte Delegation. Eine korrekte Zielvereinbarung beinhaltet immer das Delegationsprinzip.

Praxis-Beispiel

Aufgabe

• Der Vorgesetzte vereinbart mit seinem Mitarbeiter, dass dieser zukünftig die Leitung der Kantine einschließlich Budgetverantwortung übernimmt.
• Vorgesetzter und Mitarbeiter vereinbaren, dass die Kosten je Arbeitsplatz bis 12/20 bei gleichbleibender Leistung um mindestens 10 % gesenkt werden.

Zur praktischen Umsetzung werden die vereinbarten Ziele in einem individuellen Leistungsplan (= Auflistung der zu erreichenden Ziele) beschrieben. Dieser sollte idealerweise folgende Angaben enthalten:

• Vollständige Auflistung der Aufgabeninhalte einer Stelle (Stellenbeschreibung),
• Beschreibung der vereinbarten Ziele,
• Festlegung von Gewichtungsfaktoren für die einzelnen Ziele durch die Vergabe von Prioritäten oder Prozentanteilen,
• Beschreibung der persönlichen Entwicklungsziele des Mitarbeiters,
• Messgrößen zur Bestimmung der Zielerreichung und der unterschiedlichen Leistungsniveaus.

Praxis-Tipp

Ausgestaltung des Leistungsplans

Beteiligen Sie den Mitarbeiter an der individuellen Ausgestaltung seines Leistungsplans. Der Leistungsplan bildet die Grundlage für die spätere Bewertung der Zielerreichung. Für den Mitarbeiter wird das Verfahren transparent und folglich nachvollziehbar.

Bei der Festlegung der Ziele stellt sich die Frage, wie man bei der Festlegung der Leistungsstandards vorgeht.

Hier ist es sinnvoll, gemeinsam mit dem Mitarbeiter die unterschiedlichen Leistungsstandards festzulegen.

Praxis-Beispiel

Leistungsstandard

"Der Personalreferent löst seine Aufgabe gut, wenn er …"

• Quantitatives Ziel: "… die krankheitsbedingten Fehlzeiten auf 3,5 % senkt."
• Qualitatives Ziel: "… ein Konzept zur Reduzierung krankheitsbedingter Fehlzeiten vorlegt."

Zur Formulierung der Leistungsstandards können darüber hinaus vor allem bei qualitativen Zielen auch Zeitlimits, Art und Weise der Aufgabenerfüllung, Methoden usw. herangezogen werden.

Sie definieren eine Messskala für die unterschiedlichen Leistungsniveaus (z. B. als Prozentwerte, als Stufenskala von 1 bis 5 analog Schulnoten o. Ä.).

Sie beschreiben für jedes Einzelziel Leistungsniveaus mit Leistungsstandards und formulieren diese möglichst präzise, konkret und nachvollziehbar.

Praxis-Beispiel

Messskala für Leistungsniveau

Leistungsstandard	Leistungsniveau
“Der Personalreferen...